《華為基本法》的祕密 任正非的一片苦心

編按:華為有何能耐?任正非有何本事?讓美國視為頭號勁敵、追著往死裡打。以下摘自《除了贏,我無路可退:華為任正非的突圍哲學》。

《華為基本法》(以下簡稱《基本法》)是中國現代企業史上最典範、最全面的一部「企業法」,包括了企業發展戰略、技術研發、人力資源配置、部門建設等,可謂包羅萬象,由中國人民大學的六位學者起草。

與一般的企業管理法不同,在《基本法》起草前,任正非就明確提出了他的要求:「我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資本的依賴,使企業從必然王國走向自由王國。」

所謂「必然王國」,是指人們在認識和實踐活動中,對客觀事物及其規律還沒有形成真正的認識,而不能自覺地支配自己和外部世界的一種社會狀態,「自由王國」則是認識了客觀事物及其規律,並自覺依照這一認識來支配自己和外部世界的一種社會狀態。

「人們只有走進了自由王國才能釋放出巨大的潛能,極大地提高企業的效率。但當您步入自由王國時,您又在新的領域進入了必然王國。不斷地周而復始,人類從一個文明又邁進了一個更新的文明。」

華為未來會成為一個什麼樣的企業?

《基本法》第一章第一條就給出了明確的答案:在不久的將來,華為將成為世界級的領先企業!

要實現這個目標,就必須持之以恆地保持奮鬥,任正非採用了時刻保持外部壓力的做法。「為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入資訊服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處於啟動狀態。」

這一條的提出,受到了很大的質疑。

華為真的永遠不進入資訊服務業嗎?資訊服務業大有可圖,華為為什麼要站在河邊眼睜睜看著別人撈魚?

最後,任正非啟動了他的最終決定權,一錘定音。

除了不與營運商爭利,任正非也有他特別的考慮:「進入服務業有什麼壞處呢?自己營運的網路,賣自己的產品時內部就沒有壓力,對優良服務是企業生命的理解就會淡化,有問題也會推諉,這樣是必死無疑的……這是欲生先置於死地,也許會把我們逼成一流的設備供應商。」

華為必須堅守主業,將有限的資源「聚焦」在「主航道」,而不去刻意追求多元化,不刻意追求企業規模。多元化是很危險的,新業務與主業關聯不大時,結果十有八九會死。這樣的新業務不是三頭六臂,而是義肢。

華為必須成為一個永遠敢打硬仗、永遠用外部壓力促使內部保持艱苦奮鬥作風的公司,華為人必須是永不懈怠的狼。華為永遠準備賺辛苦錢,如果有一天華為可以輕鬆地賺到一大筆錢,華為的生命也就快要結束了。

而當時輕鬆賺「快錢」最顯眼的就是網路服務業。

網路的到來改變了整個世界,在人類歷史上,硬體第一次顯得不那麼重要。資訊、娛樂和服務成為經濟的極端主力,吸引了無數資本洶湧而入,也造就了一批網路明星公司,業界戲稱:「風口到來,豬都能飛起來」。

但網路經濟的弱點也是很明顯的。任正非等老一輩企業家雖然也擁抱網路時代,卻明顯更為謹慎、保守。

二○○○年,IT泡沫果然破裂,任正非冷靜地評論:「大家想想當時的情況,那時好像鋼鐵玩完了,汽車玩完了,什麼都玩完了,只有搞資訊才賺錢,觸網即『發』,無『網』不勝。所有的上市公司,不管是賣雞蛋的還是賣鴨蛋的,只要有一個.com,幾百億、幾千億就賺進來了。我當時就認為這是極不正常的,道理既簡單也樸素,人們不能吃資訊、穿資訊、住資訊。糧食不要了,房子不要了,汽車不要了,然後人們就富裕起來了,怎麼可能?因此,在新經濟虛擬財物的推動下,人們非理智的追捧,製造了整個世界對網路企業的大泡沫。」

資本時代的到來,將網路經濟的弱點放大到極致。

二○一七年十一月,華為首席管理科學家、《基本法》起草者之一的黃衛偉教授,在一個管理高峰論壇上做了一次演講,他認為,網路導致經營目標的短期化,「厚積薄發」在今天被當作愚不可及。而華為成功模式的核心邏輯,恰恰就是厚積薄發。

當然,最近幾年華為還是進入了資訊服務業,開拓了「雲BG」,打破了《基本法》的束縛。

這同樣是形勢所迫。雖然5G即將到來,華為在5G上也施力甚早,二○一六年,華為的Polar Code(極化碼)方案最終戰勝之前具有壟斷地位的高通、愛立信等著名公司的短碼方案,成為5G控制通道eMBB場景編碼最終方案,不過,營運商已經到達了天花板,相應的基站和通信設備也到達了天花板。二○一七年,華為的營運商業務增長基本停滯,「永不進入資訊服務業」已經不符合當前的局勢了。

其實早幾年營運商與網路企業的優劣之勢已經開始逆轉,兩者慢慢淪為高速公路般的基礎通道。硬體不再重要,微信、支付寶等應用反客為主。這個現象,不僅出現在中國。相對應地,通信設備的重要性也降低了。任正非不尋找新的出路,華為就會慢慢枯死。

《基本法》讓華為聲名大噪,人們突然發現,在改革開放前端的深圳,一個土生土長的民營公司竟然飛快成長為通信設備行業的「小巨頭」,而且是一個有自己獨特企業文化和制度、有著遠大理想、將來有可能走上國際的潛力股公司。

很多企業和政府領導都把華為視作標竿,紛紛前來華為視察、學習、觀摩,這大概是任正非決定起草《基本法》時始料未及的。

外界的讚譽,任正非並不在意。因為他的本意並不是要拿《基本法》作為華為的門面,不是出於宣傳的目的而做出一個華而不實的東西。「它是為了規範和發展內部動力機制,促進核動力、電動力、油動力、煤動力、沼氣動力等一起上,沿著共同的目標,是使華為可持續發展的一種認同的記錄。」如果認為《基本法》僅僅是個形象工程,那就太小看它了,也看錯了任正非的一片苦心。它從一開始就為華為確立了各方面的基本規範,統一了思想和風格,指明了前進的方向。同時代很多公司做大後遇到的發展方向、利益分配、管理模式、公司文化等難題,華為從一開始就悄然解決了。

《基本法》的落實是一個潛移默化的長期過程。

二○○三年,任正非請來IBM的專家給華為打分,驗證《基本法》對華為的改變到底有多大。沒想到,經過專業評測,華為的平均分只有可憐的一.八分。五分為滿分,而要稱得上管理高效規範,得分至少要在三.五分以上。

一.八分,與任正非設想的至少二.七分有相當大的差距。可見理念要深入人心是多麼困難和漫長。可喜的是,經過一整年的繼續改進,二○○四年,華為的平均分便提高到了二.三分。

二○○六年,《基本法》再次修訂,增加了華為產品研發和戰略規劃的主要目的是「豐富人們的溝通和生活」這類新內容,並著重以「聚焦客戶關注的挑戰和壓力,提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續為客戶創造最大價值」為奮鬥使命。

(本文摘自周顯亮著《除了贏,我無路可退:華為任正非的突圍哲學》,時報出版提供)

(本文摘自周顯亮著《除了贏,我無路可退:華為任正非的突圍哲學》,時報出版提供)


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