矽谷傳奇教練比爾: 頂尖企業人才必備4個特質

編按: 從蘋果的庫克、Alphabet的漢尼斯與皮查,到臉書的祖克柏與桑德伯格,當今許多頂尖創業家、CEO、高階主管心中有疑惑時,他們都去問比爾.坎貝爾。比爾從大學足球教練出身,四十三歲才進入矽谷。從帶球隊到教企業團隊都備受敬愛,因為他深諳每個人都希望被尊重、有價值的人性。 本書摘自新書《教練:賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法》

隊優先,是孕育矽谷風雲人物傳奇教練比爾的指導原則。在尋找人才時,他最重視的就是這個人是否抱持團隊優先的心態。團隊要想成功,每個成員都必須忠誠,並能在必要時刻將團隊利益置於個人利益之上。讓團隊取得勝利最重要,因為團隊輸了,個人也贏不了。

臉書營運長桑德伯格指出:「你隨時都可以感覺到,比爾在打造一支隊伍。他做的不只是高階主管培訓或職涯指導,他談的永遠不是我這個人會如何,而是這個團隊會如何。」

優質團隊會戰勝一切:先解決團隊存在的問題,其他問題自然有解

「當面臨問題或新機會時,首先要確保有一個適合的團隊,而且這個團隊有足夠的資源且正努力處理這個問題或機會。」

在幾年前的一場谷歌內部會議上,大家討論了正在進行的一些業務的成本問題。谷歌董事謝利藍表達他的關切:成本數字愈來愈高了,我們是不是該檢討怎麼解決這個問題?大家來回討論了好一陣子之後,比爾開口了:別擔心,我們有最適合的團隊,他們正在解決這個問題。

「那句話帶給我極大啟示。」謝利藍表示,「比爾不直接從問題著手,而是從團隊開始;不急著分析問題本身,而是討論團隊成員是否有能力解決問題。我們後來沒有去分析成本問題,而是討論這個團隊的人員配置,以及他們是否有足夠資源去解決問題。」

管理者傾向關注眼前的問題:現況如何?有什麼問題?我們有哪些選項?諸如此類的問題的確值得探討,但比爾的本能告訴他,要靠更根本的方式去領導一個團隊:誰負責解決這個問題?我們有合適的人解決問題嗎?他們是否擁有解決問題所需的資源?

皮查說:「當我接任谷歌執行長時,比爾建議我,在這個位置上,你比以往任何時候都更需要依靠別人。選好你的團隊成員,千萬要努力思考這個問題。」

我們在2010年碰上問題時,比爾也以同樣的原則指導我們度過難關。當時蘋果(其實就是賈伯斯)認為,谷歌的Android作業系統侵犯了蘋果為iPhone開發的專利。蘋果控告谷歌的商業夥伴,也就是Android手機的製造商。

對比爾來說,這不只是一個商業或法律問題,還和他自己有關。他是賈伯斯的好友、蘋果董事會成員,也是對谷歌領導層有重要影響力的教練。此事就像他的兩個小孩在打架,只不過涉及的利益比小孩子的玩具重大得多。

比爾的方法依舊專注在團隊而非問題,儘管他對有關問題與手機功能相當了解,但他甚至從未對任何一方論據的是非曲直出過意見。比爾給施密特的建議很簡單,找到對的人選負責和蘋果對話,這個人就是谷歌研發副總裁尤斯塔斯。尤斯塔斯成為和蘋果溝通的首席外交官,他的任務就是確保兩家公司之間的關係不會因此破裂。

在比爾的職業生涯晚期,谷歌計畫對公司結構進行一次重大改革。公司將成立一家新的控股公司,名為Alphabet,並將其冒險事業(統稱為其他業務)從母公司轉移至其他獨立的公司。

這個全新架構是公司的營運結構與管理文化的重大轉變。皮查升任谷歌掌門人,而佩吉則出任Alphabet執行長。與此同時,銷售長阿羅拉(Nikesh Arora)離去,以致領導職位留下一個大空缺。公司聯絡第一任銷售長柯德斯塔尼,他有興趣回來嗎?

柯德斯塔尼表示:「當時我們顯然已朝著Alphabet 的方向走,而皮查將擔任谷歌執行長,但我們還不知道如何達到這個目標,這涉及太多複雜的步驟。」

但當比爾和柯德斯塔尼會談時,他們既沒談到營運上的調整,也沒提到這個變化涉及的任何戰術或戰略。他們聊的是團隊。比爾想要一個真正關心公司和員工的人來輔助完成這次轉型,而這個人正是柯德斯塔尼。柯德斯塔尼說:「在這種時候還能如此關心團隊,是很難得的事。因為轉變的過程往往是相當殘酷的,但比爾並不這麼認為,管理團隊才是他最看重的。」

四個條件,找到對的人

比爾說︰「如果你在經營一家公司,就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。」也就是永遠雇用比你聰明的人。「任何代替執行長管理不同職能部門的人,應該要比執行長更擅長管理這個部門。有些時候,他們代表的是人資或IT部門,但多數時候,他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人,都有很強的能力,而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。」

比爾要找的人才,必須具備四個特質:第一,必須聰明,不一定是學業成績好,而是能夠在不同領域快速學習並展開工作,同時在該領域建立人脈,比爾把它稱為「延伸類推」(far analogies)的能力;第二,必須努力工作;第三,必須正直可靠;第四,必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力,亦即在被擊倒後,有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。

如果比爾認為一個人身上具備這四種特質,他就會容忍這個人身上的其他許多缺點。當他在面試中評估一個人是否具備這些特質時,除了問對方做過什麼,還會問是怎麼做到的。如果對方說自己「曾帶領過一個創造營收成長的專案」,他會問對方是如何帶來成長的。從實現成長的過程,可以得知對方參與的深度︰這個人是否親自動手做?是勇於任事的實踐者嗎?他是否打造了一個團隊來完成這件事?

然而,比爾認為:「一個團隊不能全是四分衛;你得特別留心團隊裡有哪些人,最好各有所長,大家各司其職。」不論是誰都有不足之處,重要的是了解每一個人,找出他們各自的擅長,好好研究如何協助每個人和團隊裡的其他人合作。

(賈伯斯不曾忘記那份忠誠!當年被趕出蘋果 是他公開力挺)

教練:賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法

(本文摘自艾力克.施密特、強納森.羅森柏格、亞倫.伊格爾著《教練:賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法》,天下雜誌提供)


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