賈伯斯不曾忘記那份忠誠!當年被趕出蘋果 是他公開力挺

把注意力放在面前的人,仔細聆聽,接著才開始討論,要達到真正有效的溝通,專注、聆聽、對話,是有先後順序的。

友誼、愛情、家庭到事業,對於任何關係來說,信任都是最關鍵元素。這也是孕育矽谷風雲人物的傳奇教練比爾最珍視的價值。他認為,信任是所有關係的基礎。

雖然對於多數生意上的關係來說,除了信任,還有其他重要因素,例如個人目的、雙方利益交換等。但是比爾永遠把信任擺第一,他也非常擅長和不同的人建立互信。一旦有了互信基礎,他就會力挺你到底。比爾深信自己指導的人能夠取得非凡的成就,因此堅定不移的給予支持。

信任有許多面向,曾有學術論文對信任下定義:「基於對他人行為的正面期待,願意接受可能受傷的可能。」這個學術定義有點文縐縐的,但點出了一個重點:信任意味著人們感到可以安心的交出後背。

但對於比爾來說,信任有以下幾個涵義。

信任意味著信守諾言。如果你告訴比爾會去做一件事,那就要做到。對他來說也是一樣,他說過的話一定會兌現。信任意味著忠誠。對彼此忠誠,對家人和朋友忠誠,對自己的團隊和公司忠誠。當賈伯斯在1985年被趕出蘋果時,比爾是少數公開表態力挺賈伯斯的人。賈伯斯不曾忘記那份忠誠,也為兩人日後的親密友誼與工作關係打下堅固的基礎。

信任意味著正直。比爾總是很坦誠,也期待別人對他坦誠。信任還意味著能力,意味著相信一個人真的有能力、有技能、有力量和肯努力去完成他所承諾的事。

信任涉及保密。施密特擔任谷歌執行長時,曾有一位團隊成員罹患重症(日後康復了),但他選擇不告知施密特和團隊裡的其他成員,比爾是唯一知情的人,他沒有告訴任何人。施密特後來知道這件事,但他並沒有因為比爾隱瞞此事而生氣,反而更加信任他。

比爾是個能保守祕密的人,就連在施密特面前也一樣守口如瓶,因此他可以成為團隊中每個人的知己。這對一個教練來說是非常重要的,因為教練永遠必須知道發生了什麼事,對於被他指導的人來說,他們也需要知道比爾會尊重他們的隱私。

擔任過谷歌與@Home高階主管的吉爾伯(Dean Gilbert),也是一位優秀的管理教練。他指出:「比爾可以在很短的時間內,營造出信任感,這是他的天賦。他有辦法與人建立融洽的關係,令你感到安心,感覺受到保護。營造信任感,是好教練的必要條件。」

柯斯拉(Vinod Khosla)是昇陽電腦的共同創辦人,也是柯斯拉創投的負責人。他說自己和比爾:「有良好的互信關係,不論是否同意彼此提出的意見。」

這是另一個關於信任的重要面向:信任不代表你永遠同意對方說的話,反而是你會更勇於提出不同看法。那些曾和比爾合作的人,都有個共同感想,不管自己的想法是否和比爾相同,你可以信任比爾,這也是他的成功之處。

練習全方位聆聽

「與人溝通時,首先要專注,把所有注意力放在聆聽對方說話;不要一邊聽,一邊想著自己接下來要講什麼。接著提問,以釐清真正問題所在。最後,透過激發對方的效能感、歸屬感、自主感,以達到真正有效的溝通。」

在接受比爾指導的時候,你會發現他在全神貫注的聽你說話。他不會在過程中去接聽電話或收信,也不會偷瞄手錶、看向窗外、心思遊蕩。他會讓你知道,他是和你在一起。

前美國副總統高爾說,他從比爾那裡學到最重要的一件事,就是「把注意力放在面前的人,仔細聆聽,接著才開始討論,要達到真正有效的溝通,專注、聆聽、對話,是有先後順序的。」谷歌資深副總裁尤斯塔斯稱比爾的溝通法是一種「全方位聆聽」,學界則稱之為「積極聆聽」(active listening)。

比爾是從籃球教練伍登(John Wooden)身上學到這門技術的。伍登認為,許多領導人的共通特質是不聽人說話:「如果我們多聽,肯定會更有智慧。不只仔細聽,也不要去想自己接下來要說什麼。」

比爾採取蘇格拉底的方式,傾聽之外,會問大量的問題。2016年《哈佛商業評論》有篇文章指出,提問對於成為優秀聆聽者至關緊要:「能不時提出問題、找出隱藏含義與洞見,是最懂得聆聽的人。」

創投家霍羅維茲表示:「比爾永遠不會命令我該怎麼做,他會一次又一次的提問,讓我弄清楚真正重要的事是什麼。」霍羅維茲從比爾身上學到這個重要技巧,現在他和自己資助的公司執行長合作時,也是應用這個技巧。

當人們請你提供意見時,其實是希望你認同他們做了正確選擇。霍羅維茲指出:「執行長永遠感到自己必須知道答案,也因此當他們請教我的時候,永遠是在問他們已經預設答案的問題。我從不回答那種問題。」

霍羅維茲和比爾一樣,會多問一些問題,試著了解一個情形的多重面向,不會只是回答人們早已預先設想好的問題(與答案),才能找出問題的核心。

認真聆聽,能讓所有的想法與觀點現形。當你認真聽人說話,他們也會感覺受到重視。瑞典隆德大學(Lund University)在2003年的研究指出,「平凡無奇、幾乎有如瑣事」的舉動,例如聽員工說話、和員工聊天,其實是成功領導的重要面向,因為「人們更能感覺受到重視,被公司看到,不再是個無名小卒,而是團隊不可或缺的一份子。」

領導者應該提問沒有標準答案的問題,接著認真聆聽回應。2016年的研究發現,這種真心請教的溝通形式之所以會奏效,是因為激發跟隨者的三種感知:效能感(competence),感到被挑戰,然後試圖戰勝;歸屬感relatedness), 有同舟共濟的感覺; 自主感(autonomy),感覺自己能掌控局面,同時又有選擇權。

效能感、歸屬感、自主感這三種感知是心理學教授德奇(Edward L. Deci)與萊恩(Richard M. Ryan)率先提出人類動機理論中,與自我決定有關的關鍵要素。

如同谷歌早期的高階主管、曾協助推出公司旗艦廣告產品AdWords,日後還領導YouTube的卡曼加(Salar Kamangar)所言:「比爾能夠激勵人心。不論我們討論什麼,我都感到有人聽見我、理解我、支持我。」

(矽谷傳奇教練比爾: 頂尖企業人才必備4個特質)

教練:賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法

(本文摘自艾力克.施密特、強納森.羅森柏格、亞倫.伊格爾著《教練:賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法》,天下雜誌提供)


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