為什麼變革以失敗做結? 從燦坤的例子反思

在變革的這條道路上,只有5%的企業品嘗到成功的滋味。變革不成功的企業在市場下了架,但是員工何以為繼?經理人何其無辜?

據統計,高達85%的企業經理人,每個月以不到1小時的時間和員工溝通策略和願景。公司的願景往往是裱框在牆壁上的標語,員工每天從願景海報或文字面前經過,但是很少有人抬頭細讀。很少有人願意為員工真切地解釋這些完美文字,也很少有主管告訴員工,公司真的在乎他們。願景就像是一塊「大餅」,員工感覺不到,但老闆卻是如此急迫地想要。

舉個令人扼腕的例子。已有125年歷史以上的美國百貨始祖西爾斯(SEARS),曾是每個美國人生活的記憶,這個以郵購賣手錶起家的企業,其願景為「賣所有東西給所有人」。

西爾斯百貨全盛時期在全美有超過4千多家店,總部甚至成為芝加哥的地標建築,卻因為集團受限於龐大的官僚體制、緊守固有組織文化,只知道把東西賣出去,卻忘了當初的願景,忘了與客戶一起演進,最終在2018年10月難逃聲請破產命運。

無獨有偶的,在大西洋彼岸的英國,創立於1841年的湯姆斯庫克Thomas Cook,堪稱為全世界旅行團的祖師爺,希望「我們不斷成長讓每個人都夢想成真」(We go further to make dreams come true.),也是最先推出包括旅行規畫、住宿、機票等一條龍服務的龐大旅行業集團,但卻未能讓自己更快、更輕、更成長,終究抵不過網路購票、電商訂房、廉價航空的攻勢,最後在2019年9月23日吞下聲請倒閉的敗仗,長達178年的老店,瞬間應聲倒地。

根據統計,企業每日的執行工作中,只有25%的經理人在願景指導之下,選擇正確而且有效的策略,並以執行力確實運用策略。意即有高達75%的經理人,在面對立即端出績效、產生利潤、贏得市場排名,給予股東最大利潤的壓力下,往往沒有為策略保留發酵的時間。只要操作3個月內沒有見效,經理人就換下一個策略。或者,被市場的流行所迷惑,一窩蜂追逐「網路化」、「數位平台」、「大數據」、「創新變革」、「轉型」、「多元化經營」,過度追逐的結果,少了反思,不知為何而用,不確定是否對準願景,不確定是否能實踐目標。下場就是消耗成本、坐失競爭良機、失去員工信任、丟掉客戶忠誠。

燦坤的變革之路

再舉一個我從一開始就不看好的企業實例:「燦坤實業」。

燦坤在1978 年以創辦人吳燦坤名字創立,前後入主「燦星旅行社」、「五花馬水餃」、「金鑛咖啡」,企業過度多元發展,然而專業知識卻不足,而且在併購企業時未能留任專業經理人。這個以製造業起家的3C電子連鎖通路,結果完全失去經營的方向感。哪裡有錢賺就往哪裡走。沒有對準願景的策略,注定在市場上迷路,多個跨領域經營的品牌進而消失。2019年燦坤入主金鑛咖啡賠掉新台幣7億元,就是活生生的實例。

結果就是,在變革的這條道路上,只有5%的企業品嘗到成功的滋味。變革不成功的企業在市場下了架,但是員工何以為繼?經理人何其無辜?

以上的實例給了我們反思,實踐願景可以為企業提供一條更清晰、更確定的成功道路。而要實踐願景,則是需要主事者集中資源、排定優先順序,讓它慢慢發酵,進而成為一個具有價值,而且有存在意義的公司。

OGSM 一頁計畫表可以為以上文字提供令人興奮的成功要件,一張簡單表格,一張就好,就可以讓所有人都快速了解到:公司現在的發展如何?我們可以如何一起努力?

OGSM的8大功能

一個簡單的表格不僅能完成企業願景,還能展現企業價值,因為OGSM展現了以下8 大功能:

一、方向感:透過「最終目的」提供全員共識的清晰方向感

表格中,第一個主題就是「Objective 最終目的」。因為掛在表格最上方,因此讓每個參與者每看一次OGSM 表格,等於就被迫必須從頭再看「最終目的」。「最終目的」包含了企業願景,因此不斷地重複溝通,讓公司上下每位同仁都能對願景文字朗朗上口,可確定每位經理人在進行後續的規畫時,都能朝著「最終目的」不斷進行自我檢視,進而展現方向感。

二、具體化:以SMART原則落地執行

填寫表格時,會要求撰寫者為了承接「最終目的」,必須在SMART 原則下,提供具體衡量的數字。在「最終目的」所描述的文字裡頭,找出關鍵字,然後為每個關鍵字設定「具體目標」。

「具體目標」之所以為「具體」,意即必須被拆解成可以「數字化」或「時間化」的陳述。因為「數字化」,所以可以被比較;因為「時間化」,所以能達成。「具體目標」支撐團隊要前往的「最終目的」,得以實踐只有文字敘述、畫面感的願景描述。

三、控制力:不斷確認現狀和理想的差

因為出現了「具體目標」,主管與部屬必須定期開會檢驗是否符合目標進度。因為有數字,所以能夠清晰地知道目前的進度。一旦雙方出現落差,就應該積極了解問題之所在,並在有限資源中,透過運用資源,將落差「控制」回到原來設定的進度。

四、專注力:僅選擇最有效的「策略」當做執行資源

表格中,「策略」擺在「具體目標」之後,意味著,經理人必須「選擇」一條或幾條最能符合「最終目的」的路徑,透過運用這個資源,讓自己走在正確的達標道路上。

五、思考策略:資源的取捨

「選擇」的最大意義就是,當你今天選了某一條達標的路,例如:全力攻占年輕族群,那麼等於你已「放棄」成熟族群市場的投入,「專注力」由此而來。這意味著,選擇就是在決定「哪些不要」。因為確定不做哪些事,才可以讓公司上下更齊心齊力,確定達標。這就是「迷你大效果」(Minimax Principle):透過選擇最少,因此產生最多結果。

六、執行力:「檢核」可確認策略資源被善用

在表格中,一旦確定資源,接下來就是要善用資源,並確保使用方法正確,可以發揮當初設定策略的功能。因此,我在使用OGSM 經驗中,「檢核」是最難、也最具關鍵效果的項目。

「檢核」就是在執行策略的過程中,將過程切割成小的指標,透過設定小指標,讓執行者確定自己沒有走偏或走錯路徑。因此,要如何「檢核」?首先,你會需要擁有一個明確的「衡量指標」和「行動計畫」。

以個人減肥為例,如果你計畫一年要減重12公斤,這個「具體目標」丟出來之後,你接下來會怎麼做?也許你會想到去健身房,那你怎麼知道去健身房對減肥有效呢?自然地,你會給自己再設定更小的「衡量指標」。

例如,要求自己「一個月去健身房15天,每次運動2小時,每次消耗卡路里數必須不低於500大卡」。後面這段描述就是「衡量指標」,而真的每個月去健身房15天,每次持續2小時的運動,就是執行「行動計畫」。

七、要事管理:協助每個人找到優先順序

在表格中,因為單位內知道具體目標,了解策略所提供的資源,團隊就可朝著規畫的方向,自行排定工作內容的優先順序,確定出「最重要的事」。「要事管理」的更大意義是,因為重要的事都是同一件事,員工會以此成為共同的溝通語言,並且在相互一致同意下集氣、集力,讓執行OGSM 時更能展現正向循環效果。

八、溝通力:啟動對話,注入企業創新及活力

OGSM有個非常重要的精神:員工必須主動提出目標及方法。

這是因為OGSM 和市場綁在一起,當市場變動越大,主管就會發現,找出問題的往往都是最了解第一線或是現場執行的人。主管在尋找及解決問題上,越來越難以施力,因此,主管絕對需要啟動與員工的對話,找到解決問題的方法。對話中還包括員工要願意自行承諾修正後的新目標,或提出具有挑戰性的目標。讓企業開始產生創新能力,有效提高員工「內在自我激勵(Intrinsic Motivation)」絕對是高效能管理者非常需要的能力。

最終, 透過對話,OGSM 在一張表格裡把「最終目的」、「具體目標」、「策略」、「檢核」全部羅列出來,並確保彼此環環相扣。

使用OGSM的前提及提醒

一、全體員工都能學習並使用OGSM

全體員工,包括基層人員都適合使用OGSM。OGSM不是高大上的主管專利。

但重點是OGSM「只有一頁」,篇幅十分有限。因此,我的經驗是一張A3尺寸的OGSM可以塞下3層的工作人員,是最合宜的規格。最常使用的層級就是:經理→主任→專員。如果您是總經理或事業單位高階主管,只要請每位經理各自交出一張OGSM,您就可以在最少數量的表格上看到最完整團隊的工作進度。

二、OGSM特別適合快速反應市場的職位或行業

OGSM的設計是為了協調各單位作業,快速反應環境。如果你的產業處於快速變動,或者你的單位必須和市場脈動隨時串聯,例如行銷、銷售、業務工程、專案經理等,特別適合以OGSM為工具,進行快速且周延的溝通。

三、基本管理概念就能了解及運用OGSM

不需要完整的管理學訓練,你只要有基本概念即可輕易上手。從下個章節開始,我會一步一步告訴你,要如何開始動工OGSM。

四、請大老闆或高階主管先學會OGSM

我的建議是公司的大老闆、高階主管必須先學會OGSM,之後再以教練引導的方式,讓下一階部屬(N-1)理解後,再把OGSM 傳達給下下一階人員(N-2),產生學習的漣漪效果。

大老闆和高階主管先學會OGSM的另一個意義是,知道如何不斷地修正OGSM,透過修正,讓邏輯更清楚,並且更能展現績效。簡單言之,高階主管必須是一位可以和員工討論,甚至有能力修改OGSM 的人。

五、OGSM 和KPI 難以完全掛勾

這應該是我遇到最多提問的問題。答案其實在主事者身上。KPI 著重的是過去的表現,並一起計畫未來。但OGSM的特點是,它著眼於執行力,並且可以不斷修改,因此特別關注當下。

另外,因為必須不斷修改,挑戰新目標,所以特別要求員工主動、隨時雙向溝通,並願意提出高挑戰目標。因此在我們輔導的經驗中,一旦有了OGSM 就不宜再採用KPI。理由很簡單,有哪個員工願意自己承諾具有挑戰性目標,當未能達標時,影響了KPI表現,跟口袋裡的薪水過不去呢?

六、高強度推行OGSM, 8個月可見效

OGSM 在公司內需要推廣時間。就如同一鍋好湯,需要耐心慢火細煲。以我手上的例子來說,一間50人的公司,組織層級3層,每個月一級主管花20小時學習,每星期研討OGSM至少2小時,在這樣高強度及高密度的推廣下,見到明顯成效大約需要8個月時間。一般企業平均而言,約莫需要1至3年以上的推廣時間。

這樣辛勤的付出,是因為OGSM的迷人結果值得等待。OGSM讓經理人可以達到預定目標,讓全體員工清晰且了解工作方向,並以此調整工作想法、工作速度。OGSM能夠增進主管與員工之間的對話,造就一個具有「計畫變革」、「知識學習」、「教練對話」、「內在激勵」的高執行力團隊。

簡單來說,OGSM是一個可以調整企業體質,創造企業高敏捷競爭力的工具。

七、先學會OGSM基本形式,然後自行調整

我鼓勵依照工作所需,依照目標和任務自行調整OGSM表格。我也建議開始練習OGSM時,盡量不要使用複雜的電腦程式,最好用簡單的文書處理工具:Excel或是Word操作即可,甚至用手隨意畫出表格都行。理由無他,因為工具簡單,所以簡單用;簡單用,大家比較願意用,也更容易修改。

八、本書有案例說明,但不建議你先閱讀

這本書就是OGSM的工具書。我在台灣已經使用超過10年,在商周CEO變革管理課程執課3年,包括自身的輔導案手上已經累積超過300個案例。你將會在本書看到來自各個產業、各種層級主管寫出的OGSM內容。

更難能可貴的是,我會在本書修改有瑕疵的OGSM,你可以在第3部看到我修改的思路和痕跡。但我建議你先耐著性子,先看完第2部OGSM各項定義的完整概念,而非一下子就翻到後面章節去看別人怎麼寫。因為,建構基本概念就像為房子蓋地基,擁有完整的思維之後,才有能力建構符合自己想法的策略。( ➡️ OGSM完勝其他管理工具?豐田、可口可樂都在用 )

(本文摘張敏敏著《OGSM打造高敏捷團隊:OKR做不到的,OGSM一頁企畫書精準達成!》,商業周刊提供)

(本文摘自張敏敏著《OGSM打造高敏捷團隊:OKR做不到的,OGSM一頁企畫書精準達成!》,商業周刊提供)


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