OGSM完勝其他管理工具?豐田、可口可樂都在用

OGSM包含四個項目:O(Objective,最終目的)、G(Goal,具體目標)、S(Strategy,策略)、M(Measure,檢核)

在外商工作超過15年。不論是2019年全球市值排行53名的法商歐萊雅集團(L’Oreal),還是美商雅詩蘭黛集團(Estee Lauder),每次週會、月會時只要透過一張計畫表,就可在內部、外部快速溝通,並進行修改。

OGSM 系統是行之已久的工具,它協助我們度過許多市場難關,幫助快速進行溝通,讓公司員工覺得把事情做完最重要,但是少了相互指責。透過OGSM 這個簡單的「工具」,我在商周CEO 領導學程的變革管理課程中,前後輔導超過500位總經理及CEO。我也運用OGSM工具,直接協助企業產出願景描述,討論企業定位和策略目標。

我們快速適用OGSM,在科技、生技、金融、化工、服飾、餐飲等產業,並與高階經理人共同經歷變革路程。早在出版此書的10個月前,當我第一次被問到OKR時,我驚覺到,原來大家對於「即學、可用」工具竟是如此地渴望,這讓我興起撰寫本書的念頭。

OKR帶起企業討論旋風

《OKR:做最重要的事》(Measure What Matters)在2018年4月出版之後,緊緊抓住了全世界經理人的眼球。作者約翰‧杜爾(John Doerr)以創投公司總經理身分,提出OKR核心觀念及案例說明。另一本《執行OKR,帶出強團隊》(Objectives and Key Results)也由兩位OKR專職培訓教練保羅‧尼文(Paul R. Niven)及班‧拉莫(Ben Lamorte)撰寫,提醒使用OKR 的注意事項。大家著迷於OKR 的目標執行,也非常興奮地發現這是一個以團隊溝通為主的執行表格,更棒的是,聽說可以不用和KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)掛勾,著實讓許多人開心不已。

但是我看完市面上所有關於OKR,包含中、英文版的相關書籍和報導之後,我的頭開始發疼。心中興起疑問──我不知道這個工具要如何使用!

OKR的缺點

看完書,你當然不知道要怎麼用!因為:

一、OKR 的思路轉折交代不清
OKR沒有將重要思路轉折具體寫出來,你看完O(Objectives,目標)直接跳到KR(Key Results,關鍵結果),此種跳躍式解說,讓沒有寫過這種工具表格的你,自然覺得無法連貫。

二、OKR缺乏實作示範
雖然書中大量的概念及思維,把工具的背景和想法說得清楚,但少有連貫性的示範及解說,縱使讀者使用書中提供的工具,也難以實際練習。

三、OKR無法貫穿執行
因為OKR 只有兩層(O & KR),書中所提到的執行力,如何往下展到第三層,令人不解。因為有這樣的困惑,舉例來說,甚至某企業大老闆覺得OKR 實在很棒,不忍放手,決定公司中高層用OKR,基層還是沿用KPI。結果,中階主管不但要填OKR,還要處理員工的KPI,然後OKR 和KPI 兩者評分到底如何串聯,完全搞不清楚。所有主管處於高度焦慮的模糊狀態。光是被員工詢問,就被問傻了。這樣一來,執行OKR 反而產生企業在溝通上被攔腰斬斷的困境。

四、不知如何修改OKR
知道要寫O(目標)但是不確定KR(關鍵結果)寫得到底對不對。整個表格看起來邏輯不通暢,思路跳躍。另外,這個表格是要用Excel、Word、還是要額外買系統操作?如果買了新系統,要如何跟目前的績效考核和其他工作表串聯?

回到初衷:簡單學,學簡單的。
工具是拿來使用的,不是嗎?其實,你應該要學的是:一頁計畫表。
OGSM,這才是真正能執行的簡易工具法。

什麼是OGSM?

OGSM,我又稱它為「一頁計畫表」。

OGSM根基於管理學大師彼得‧杜拉克的「目標管理(Management by Objectives,MBO)」概念,在企業願景之下,透過「目標」、「指標」將理想轉化為可以被執行的具體行為。美國太空總署(NASA)在1969 年以「目標管理」方法,進行專業分工,完成人類首度登陸月球的巨大計畫,算是「目標管理」首樁被完美執行的大型專案。

但其實早在1950年代,為了達到精實生產,由日本豐田汽車(TOYOTA)製造商所設計及執行的工作計畫表,就是OGSM 最早的雛型。OGSM的出現,用意是要連結在汽車生產的流程中,各單位不一的工作速度,因此,OGSM以零庫存為目標,現場主義為支撐,逐漸形成工作表。

只要一張工作表就能讓各單位理解,並且馬上反應。OGSM 工作表的精神就是力求簡單、一目瞭然,用大腦、用雙手、用隨手可取的方式,讓彼此溝通,不需要依靠複雜的電腦及系統。因為簡單,所以人人可用。

OGSM 後來被快速消費品產業龍頭寶僑(P&G)公司所採用,成為內部執行的重要工作表格。透過一頁的精簡訊息,可以快速修正策略,反應市場,集團下300多個品牌,14萬名員工,在清晰的企業願景下,讓各品牌事業部在每週、每月、每季的溝通和會議上,各自獨立運作,期望能藉此快速回應消費者要求,應對市場變化。

不同於汽車產業,寶僑的通路都在零售業的大賣場,產品缺貨、貨品滯銷,將會很迅速地反應在財務報表上。寶僑藉由OGSM 表格,讓經理人只需要投注2成到3成的專注力,即可獲得通路產業所需要的敏捷力,甚至可以主導消費者喜好和需求,輕鬆應戰市場。

除了日本豐田汽車、美商寶僑之外,OGSM 也是美國可口可樂(Coca-Cola)、德國福斯汽車(Volkswagen)、法國歐萊雅、法國希思黎(SISLEY)、荷蘭海尼根(Heineken)等跨國企業的策略行動計畫表。

經過半個世紀,OGSM 被各種產業、各種規模的企業運用和考驗,可惜一直未有人完整理出脈絡,一直到2014年兩位曾任職於寶僑公司,後來創辦荷蘭商業開創家(Business Opener)顧問公司的馬克‧ 馮‧ 艾克(Marc van Eck)及艾倫‧林豪茲(Ellen Leenhouts)以《好企劃一頁剛剛好》(The One Page Business Strategy)一書,將OGSM的執行及做法集結成冊,這項深藏在企業的執行力神器終於問市。此書在美國亞馬遜網站獲得5顆星評價,並被美國聯合利華(Unilever)公司食品數位及行銷總裁(Chief Digital and Marketing)副總裁康妮‧布萊斯(Conny Braams)稱譽:「對任何想要看到策略產生結果的人,這是一本必讀的書。」

OGSM經過業界的實戰淬鍊,在台灣也產出了成果。以中小企業為主要授課對象的商周CEO 學院,也琢磨出一套可適用各種產業、適用各種規模的OGSM 邏輯和表格,並以此展現如變形蟲般的生命力。

呼應2014年第一本談OGSM的書,位居亞洲市場核心的台灣也需要發聲。台灣企業界中需要有人端出業界神器,而不是隱藏在山谷角落。這是撰寫這本書的另一個動心起念,我承認有點感性,有點理想,有點傲氣。

回到正題,再來簡單談談OGSM。

OGSM包含四個項目:O(Objective,最終目的)、G(Goal,具體目標)、S(Strategy,策略)、M(Measure,檢核),它「完勝」其他工具學的理由如下:

一、只要一張紙,就能看到執行OGSM的狀況
OGSM重點就在於,可以透過一張紙全部呈現公司的最高願景,一直到公司的執行動作。團隊中的每個人可以根據這張紙對準願景,設定目標,展開工作計畫,卻不至於失焦,而且更容易展現具體結果。

二、OGSM對準願景,層層展開
OGSM 將理想願景放在最上層,接著展開具體目標、策略以及檢核指標。上一層主管的Strategy(策略)成為下一層員工的Objective(最終目的),上一層的Measure(檢核)成為下一層員工的Goal(具體目標)。有層次,而且由上層而開展至下一層,讓員工承接主管的想法,具體呈現策略思維。

三、OGSM展現出思路邏輯的轉折
由於OGSM 以「策略」為主,因此不是只看目標,這張表格還會告訴員工「目標在哪裡?」以及最重要的是「該如何完成?」員工不會為了達標,沒有頭緒地亂找資源,亂走策略。

四、OGSM著重行動計畫
OGSM 中相當著重執行,因此在Measure(檢核)中藏著Dashboard(衡量指標)和Plans(行動計畫)。將衡量指標及行動計畫放在這頁表格中的好處是,可以讓最基層員工看到,自己在整個行動計畫中所占有的分量和價值。讓員工參與,展現出「想要變得更好」的驅動力。( ➡️ 為什麼變革以失敗做結? 從燦坤的例子反思 )

(本文摘張敏敏著《OGSM打造高敏捷團隊:OKR做不到的,OGSM一頁企畫書精準達成!》,商業周刊提供)

(本文摘張敏敏著《OGSM打造高敏捷團隊:OKR做不到的,OGSM一頁企畫書精準達成!》,商業周刊提供)


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