瑞典獅鷲戰鬥機如何做到美製一半成本?

紳寶採用Scrum之後發現,只要專注為大家排除障礙,員工就會釋放出驚人的潛力。

跟我一起來到北歐,造訪瑞典:IKEA、《龍紋身的女孩》(The Girl with the Dragon Tattoo)、ABBA合唱團、全球頂級肉丸子(大概吧)和午夜太陽的故鄉。瑞典也是紳寶汽車(Saab)的故鄉。

各位也許以為紳寶是汽車製造商,但現在已經不做汽車了。其實,製造汽車一直都只是紳寶的副業而已。有人知道紳寶其實是做戰鬥機的嗎?

事實上從1937年以來,紳寶已經製造戰鬥機長達好幾十年。當時全世界即將進入一場惡鬥,但瑞典沒有加入任何陣營或是跟任何國家結盟,而是決定建立自己的空軍。

打從拿破崙時代結束之後,瑞典就跟瑞士一樣採取中立政策,而且不管是在第二次世界大戰期間或冷戰時代,瑞典官方都能保持中立。不過,這個南北狹長的國家前方有蘇聯、後方有北大西洋公約組織,壓力實在是超大。

所以,瑞典人就自己建立了空軍。他們在1950年推出Saab 29 Tunnan戰鬥機,這是足以媲美當時全球最佳戰鬥機的優秀機種。瑞典人擴編大概55支戰鬥中隊,由眾多戰鬥機輪流警戒,60秒內就能升空迎敵。

後來,他們也把飛機賣給其他國家,包括奧地利、巴西、南非、泰國等。

在Tunnan桶式戰鬥機之後,紳寶又打造出Lansen矛式戰鬥機和Draken龍式戰鬥機。1980年代再推出Gripen獅鷲A/B型戰鬥機,接著是C/D型戰鬥機。然後,他們碰上一個大問題。獅鷲戰鬥機是很棒的飛機,銷售得非常好。

但紳寶和瑞典軍方都希望再進行現代化改造,讓飛機的火力更強大、航程更遠,成為更加驚人的武器。這就是獅鷲E型最初的構想。紳寶的工程師一開始只是準備對現有的60多架獅鷲C型戰鬥機進行現代化改造,畢竟,戰鬥機既昂貴又很難製造。最後,他們更新戰鬥機時,採用了Scrum。

起先只有軟體開發團隊使用,但Scrum很快就散播開來,從設計、工程到品管,各個部門紛紛採行這套新方法。這套「Scrum@Scale」是模組化的組織結構,各種跨職能團隊都適用,而且可以很快產出成果。

隨著紳寶公司上上下下全部採用Scrum,公司領導者突然有個全新構想:戰鬥機也能採用跟公司一樣的組織結構嗎?

「我們都希望它是隨插即用的系統,」紳寶的主管尤根.佛若恆(Jorgen Furuhjelm)表示:「這才是我們說的智慧型戰鬥機,因為我們也不知道幾年後客戶會想要什麼新功能。」

需要開發更好的引擎嗎?沒問題,直接換掉!要改善雷達系統嗎?即刻完成!想要更厲害的武器?隨你挑選!紳寶的設計理念讓獅鷲戰鬥機可以做到一些看似不可能的事情。它可以在極端的天候狀況裡降落在公路上;可以在十分鐘內加滿油箱和補充武器彈藥,而且只需要六個人,還完全不必使用特殊工具。

大多數戰鬥機需要兩、三倍時間才能完成補充能源、彈藥的任務,但紳寶的戰鬥機甚至可以在一小時之內把整顆引擎換掉。這就是模組化的強大威力。

而且,紳寶公司也是非常好的工作地點;瑞典工程學系學生的「最佳工作場所」評比中,紳寶的排名僅次於Google。還有,一般來說,全世界所有的員工大概都寧可無所事事也不想上班,但紳寶的員工可是每天都想進公司。

佛若恆說:「這就是認真和投入,大家都認為這項專案很酷、非常酷;他們都很喜歡飛機。團隊這種認真投入感,就好像我們可以親手觸摸到一樣。」

這就是Scrum的力量。它讓大家工作更迅速、更有效率,能在更短的時間內完成更多任務,讓團隊懷抱熱情展開工作,不會受到阻礙。紳寶採用Scrum之後發現,只要專注為大家排除障礙,員工就會釋放出驚人的潛力。

後來的獅鷲E型戰鬥機的確更優秀,跟之前的機種相比可說是樣樣勝出:零組件品質更好、設備更優秀,而且開發成本更低、製造成本更低,營運成本也更加便宜。

150架獅鷲戰鬥機服役40年的花費大概是220億美元,這只有65架美製F35戰鬥機服役成本的一半而已。紳寶從零開始建造一架技術先進的戰鬥機,就是採用Scrum成功完成任務。

我跟很多公司合作過,常常聽到那些經理人質疑:哎呀,Scrum架構只是為了開發軟體而設計出來的,我們要做的事情太複雜,不能採用這種「敏捷」管理。

碰到那種時候,我通常會跟他們說獅鷲戰鬥機的故事,然後回答:「我很確定,不管你們是要製造或建造什麼,都不會比戰鬥機還複雜。」

Scrum是放眼未來、快速回應的工作法,運作方式非常簡單,首先,找出3種角色:

產品負責人:負責按照價值排定工作優先順序,建立產品待辦事項清單。
Scrum大師:幫助團隊提升速度,除去一切障礙。
團隊成員:完成工作的主力人員。

接下來,就可以進行最重要的5項活動:

衝刺規劃:展示產品待辦事項清單,選定衝刺期要做的任務。
衝刺:配合團隊狀況選擇最佳的工作節奏,但一週的衝刺最適合。
每日Scrum(立會):花15分鐘報告工作進度與當天目標。
衝刺檢視:衝刺結束後,向利害關係人與客戶展示已經完成的工作與成果。
衝刺回顧:產品負責人、Scrum大師和團隊成員一起討論進展順利的部分、檢討應該改進的部分,以及下次該如何調整。

改變傳統的結構,改變激勵誘因,改變績效管理方式,就能實現人類的摩爾定律,用最少的時間完成最多的工作。

(本文摘J.J.薩瑟蘭著《SCRUM敏捷實戰手冊:增強績效、放大成果、縮短決策流程》,天下文化提供)

(本文摘J.J.薩瑟蘭著《SCRUM敏捷實戰手冊:增強績效、放大成果、縮短決策流程》,天下文化提供)


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