遠距工作 專家:M&Ms還是少吃為妙

會議應該像撒鹽一樣,酌量使用便能提味,而非每喝一匙湯都亂撒鹽。

多數時候,當你聽到別人臆斷遠距工作為何行不通時,都會點明兩件事:其一,你沒辦法和不在辦公室裡的人當面開會。其二,管理者沒親眼看見員工工作,就無法確定他們是否真的在工作。

針對這兩點,我們想提供非常不一樣的看法。我們認為在職場生活中,「開會」與「管理者」正是工作成效不彰的最主要原因。事實上遠離開會與管理者,才能完成愈多任務,這正是我們熱情擁抱遠距工作的關鍵之一。

開會跟管理者(meetings 與managers,我們簡稱為M&Ms)到底哪裡錯了?這個嘛,他們本身沒有錯。錯的是他們在辦公室情境下所發揮的作用。

開會。唉,開會。你可曾認識喜歡開會的人?我們也不認識。為什麼呢?開會應該很棒啊,這是讓一群人齊聚一堂直接溝通交流的機會,應該是件好事啊。開會的確是件好事,假使久久發生一次的話。

當開會變成一種常態,成為討論、辯論及解決所有問題的首選途徑時,會議就變得浮濫,我們會對討論結果感到麻木。會議應該像撒鹽一樣,酌量使用便能提味,而非每喝一匙湯都亂撒鹽。放太多鹽會壞了一道菜,開太多會則有害工作士氣與動力。

還有,會議對工作的進行是一種打擾。開會逼得許多人放下手邊的工作,改做別的事情。召開會議前最好確定,把七個人從工作抽離所得到的結果,真的值得浪費整整七個小時的生產力。有多少會議真的值得這麼做?別忘了,開會一小時不等於只花了一小時,假如你把五個人拉來開會,這樣就算是五小時的會議。

那麼管理者又怎麼了?管理者很好,管理者的角色不可或缺。不過管理跟開會一樣,只能在真正需要的時候酌量使用。一直打探員工在做什麼,只會干擾他們真正要做的事。而且管理者通常就是召開會議的人,他們的存在導致生產力下降。

部分問題出在,管理者覺得無時無刻都必須有管理的痕跡,不論是否真有需求。那些人們望之生怯的進度會議、硬生生打斷工作進行預測,以及所謂的規劃會議,正是管理者一週的工作。雖然監督產出有時的確很重要,卻很少需要一週花上四十小時的人力。十小時或許剛好,但全職管理者很少有勇氣每週只現身十小時。

遠距工作模式讓管理者輕易看出,忙東忙西不僅是為了別人,也為了自己。把大家拉進會議室,走到同事身邊東張西望,雖不會留下打擾別人工作的痕跡,但都屬於「馬上放下你們手邊工作來陪我玩」的行徑。當管理階層被迫以電子郵件、Basecamp、即時通訊及聊天室進行遠距管理,其效力卻具目的性、更簡化,大家可以把力氣放在真正的工作上。

M&Ms在遠距工作的世界依然占有一席之地,不過,當所有事情在網路上都留有記錄,你會更清楚察覺自己到底消耗了多少M&Ms。開會和管理雖是好事,但M&Ms還是少吃為妙。

採行遠距工作的好時機

假如我現在要成立一家新公司,應該立刻採取遠距工作模式嗎?如果我已經成立公司一陣子了,又該怎麼做?如何在公司文化已成熟的狀態下,開始採納遠距工作者?

大致上來說,愈早開始實施遠距工作愈好。企業文化是與時俱進的,如果企業文化的發展有遠距工作者參與,會容易許多。你不妨想想那些在電腦時代來臨後出生的小孩子,他們真的很懂電腦,根本是玩電腦長大的。再回頭看看自己的父母,他們用起電腦總是笨手笨腳的,因為電腦在他們人生中出現的時間很晚。公司也是一樣,要實施遠距辦公就趁早。

話雖然這麼說,假使你的公司已經很有制度,還是可以隨時將遠距工作者加入員工陣容裡。雖然磨合起來沒那麼容易,不過就像許多值得做的事情一樣,你需要專心致志,鍛練紀律,最重要的是,要有一切都會成功的信念。

你可以先允許現有員工開始採行遠距工作,不需要從外地聘請新人來測試這樣的工作模式。先提出這個方案供幾位最傑出的員工考慮,假如他們願意,可以每週在家上班幾天。我們敢打賭,一定至少有幾個人願意接受這個提議。

假如你把遠距工作視為低風險的實驗,就能反覆調整,嘗試不同做法,看看怎麼做成效最好。你可能得讓不同部門的人嘗試遠距工作方案。或許你會發現,某類型的職務很適合遠距工作,某類型的工作還是留在辦公室裡執行較好。不試試看你怎麼知道。

所以就儘早行動吧,至少先從小範圍開始嘗試。先從你信任的少數員工小規模測試,讓他們每週離開辦公室遠距工作幾天,看看成效如何。這樣做的風險很低,你很快就能知道遠距工作是否奏效。

福萊德、漢森著《遠距工作模式:麥肯錫、IBM、英特爾、eBay都在用的職場工作術》,天下文化提供

(本文摘自福萊德、漢森著《遠距工作模式:麥肯錫、IBM、英特爾、eBay都在用的職場工作術》,天下文化提供)


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