咖啡霸主大危機 星巴克的黑暗史

公司蒙受的損害緩慢、無聲地逐漸成形,正如一根鬆脫的毛線,一寸寸地分解一件毛衣。
— 霍華,舒茲(Howard Schultz),星巴克前執行長

巴克不僅是世界知名大品牌,也是全球咖啡界龍頭,在測量顧客忠誠度指標的淨推薦指數(Net Promoter Score ,簡稱 NPS)獲得七七%的高分,領先速食同業,而此指標的業界平均 指數只有四○%。所以我將星巴克選為顧客體驗「如何出錯」的個案分析,你或許會很訝異。但請先放下懷疑,跟著我一起看下去。

請回想星巴克最黑暗的那段過去。一般提到星巴克,通常會聯想到它早期爆紅的盛況—一九七六年,星巴克原本只是西雅圖派克市場(Pike Place Market)內一家引領「第二次咖啡浪潮」的先驅小咖啡館。在二十一世紀成人飲料市場邁入匠人手工咖啡時代後,日漸壯大變成領導品牌。

要不然,就是想到星巴克目前全球咖啡霸主的地位—世界各地共有兩萬五千家分店,年營收近二百億美元。

然而,星巴克有段歷史常遭人遺忘。二○○七年初,星巴克曾發生經營危機,當時股價暴跌、競爭對手多方進逼,顧客與員工的忠誠度和士氣一片低迷。

原因何在?說來諷刺,當時這個咖啡時代最成功的傳奇品牌已經失去了,嗯……核心靈魂。星巴克的事業版圖擴張得太快,導致整個企業承受莫大壓力,他們不再重視顧客與咖啡之間的關係,也忽略了顧客期望從星巴克這個品牌所獲得的體驗。

全世界愛喝咖啡的人,每天都要決定是該自己在家泡;還是花辛苦賺來的錢在路上買杯咖啡—而星巴克一向不是想省錢的最佳選擇。價格不便宜,又想讓顧客一再回流,就必須塑造品牌高度差異化並提供獨一無二的體驗—當品牌忽略這些重點時,成長勢必停滯不前。

並非所有成長都是好事

一九八七年至二○○七年間,星巴克平均一天開兩家店,而且海外展店的速度持續加快(目前速度為當時的三分之一)。在當時,想在先進國家的大城市找到至少一個適合的地點開星巴克,簡直易如反掌。而星巴克門市的魅力,部分原因在於空間設計一致,營造溫暖避風港的風格,當路上行人與在地居民想尋找舒適去處,就能前往享用咖啡、交朋友、使用免費Wi-Fi網路。

霍華.舒茲在星巴克擔任十三年執行長後,二○○○年轉任董事長,肩負擘畫星巴克全球成長策略的重責大任。當時星巴克只有兩千八百家分店,包括海外的三百五十家在內,年營收約為二十億美元。舒茲卸任後,執行長一職前後由歐林.史密斯(Orin Smith)和吉姆.唐納(Jim Donald)接任,星巴克開始採取三管齊下的成長途徑。公司規模爆炸擴張,當時星巴克無疑正處於高速成長的巔峰期。

星巴克施行了「市場加速拓展」途徑,使分店數暴增三倍至九千家。二○○四會計年度的年營收翻倍成長,突破五十億美元。二○○七年,全球分店增為一萬三千家。與此同時,星巴克結合並採取市場加速拓展、產品擴張、顧客與產品多角化等三種成長途徑,開始販售零食、健康食品、CD、禮品等精心設計的零售商品,企圖吸引顧客掏錢消費。

這樣不是很厲害嗎?這些成長都是好事吧?

嗯,未必。不幸的是,雖然星巴克整體營收增加,但這一切成長都得付出超出預期的代價。改變速度太快、供應品項暴增,以及展店過快,讓他們幾乎沒時間思考「放任員工自行面對與吸收所有改變」的後果,也無法事先分析這些改變對顧客體驗有何衝擊與影響—星巴克幾乎失去了所有人的支持,包括忠實擁護者和新顧客。

成長停滯
當公司發現營收成長幅度趨緩,從成長持平,變成零成長或更糟的負成長。
或者,公司連續兩季的營收或獲利都比前一年低,可能就是進入了成長停滯期。

找回初心

星巴克察覺到公司完全停滯無成長。舒茲眼見風雨欲來,發了一份備忘錄給當時擔任執行長的唐納,直言如果情況無法改善,星巴克將走向滅亡。當媒體拿到這份備忘錄並公開時,本來就已經下跌的星巴克股價,更是應聲重挫—當年年底,星巴克市值蒸發將近一半。董事會開除了唐納,並請舒茲回鍋擔任執行長。

對大多數公司而言,星巴克這場災難來的完全不是時候,簡直可說是史上最慘烈的時機—當時適逢金融海嘯,全球經濟眼看著就要演變成「經濟大衰退」。但對動盪不安的星巴克來說,這反而是開始重整的最佳時機。舒茲也的確這麼做了。他重返星巴克執行長職位的第一天,股市投資人的信心回穩,同時反映在股價上,當天就大漲了八%。

舒茲二○○八年重掌兵符時表示:「我們面臨著最嚴峻的挑戰,一切全是我們咎由自取。」他也說:「我們對於顧客關係和咖啡體驗的熱情不再,把時間都用在追求效率,而非顧客體驗。」

重新掌舵的第一週,舒茲更關注的是如何讓星巴克脫離官僚文化,恢復以顧客為中心的核心精神。他要求全體員工都要站在顧客的角度思考,因此,作戰口號變成:「我們要像顧客一樣,將星巴克當成我們的生活。」

舒茲也設法找出成長停滯的原因。他的方法和丹尼.梅爾很類似,兩人都很信任公司與顧客、員工的回饋循環(Feedback Loop)。舒茲首先要求星巴克的顧客和員工透過電子郵件告訴他星巴克的問題所在,幾天內就收到了超過五千封電郵—而他接受一切客訴與抱怨。同時,舒茲也分別致電給美國的星巴克門市,進一步詢問他們所面臨的問題。

舒茲收到的抱怨中,最嚴重的兩點是—星巴克咖啡的品質參差不齊;許多咖啡師似乎能力不足,煮不出好咖啡。

這裡有個重點值得注意。由於星巴克供應的咖啡價格等同於精品咖啡,所以當顧客付了錢卻喝到不及格的咖啡時,星巴克不只讓自己和員工失望—也辜負了顧客。接著,現代商業史上堪稱奇蹟的時刻來了。二○○八年二月某日,舒茲為了回應並解決上述問題,同時關閉了全美超過七千家星巴克門市三個半小時,利用這段時間重新訓練咖啡師「煮出完美濃縮咖啡的技藝」。據估計,星巴克那天少做了六百萬美元的生意—不過當天媒體針對此事做了鋪天蓋地的正面報導,稱讚星巴克對咖啡品質與顧客體驗許下了新的承諾。多虧了那次訓練,星巴克的咖啡明顯精進許多,秉持著「一次找回一個顧客」的精神,他們創造了重返昔日榮光的機會。

再小的細節,都重要

如同我一再重申,顧客體驗不只一個重點—而是結合了許多事的結果。不過有時候,最小的細節反而能發揮最大的影響力。當初星巴克渾然未覺自己揚棄了原本重視的顧客體驗。如果他們當時成長策略的重點之一仍是顧客體驗,或許就不會過分熱衷加速成長與擴充版圖,最後品牌也不會因而蒙塵。美國商業/娛樂新聞網站「商業內幕」(Business Insider)綜合各方面觀察,歸納出舒茲為了拯救星巴克,總共採取了十九項措施,其中重點如下—

●星巴克拉下美國七千一百家門市的大門,三個半小時不做生意,重新訓練咖啡師如何煮出完美的濃縮咖啡,當天營業額少了六百萬美元。
●舒茲請大家直接寫電郵提供建言,收到了五千封郵件。
●為了提供更便捷的服務,全面汰換老舊收銀機與電腦。
●所有門市改用瑞士製造的Mastrena精密濃縮咖啡機。
●首開先例實行隨行卡制度。五個月內,顧客儲值總金額高達一.五億美元。
●所有門市改頭換面,展現全新設計風格。
●門市禁止加熱早餐三明治,因為食物氣味會蓋過咖啡的香味。
●要求咖啡師在門市現磨咖啡豆,靜置超過三十分鐘的咖啡隨即丟棄。
●創立「我的星巴克點子」(My Starbucks Idea)線上社群平台,更加注重顧客意見與需求。

直至二○一三年,總共蒐集了超過一萬五千個點子,其中有兩百七十七個獲採用。

想幫助星巴克撥亂反正,沒有捷徑可走也不能只靠一個方法—星巴克用了兩年時間進行組織重整,重回正確的經營方向。二○一○年,星巴克的營收突破一百億美元,員工超過一萬五千人。星巴克走出困境,擺脫了成長停滯,變得比以往更加茁壯。

二○○八年二月八日,舒茲重回星巴克坐鎮並決定傾全力改善顧客體驗,而且對於維護公司的核心靈魂絕不妥協。從那天開始一直到二○一七年四月舒茲升任執行總裁,公司股價的總報酬率高達五五一%。你如果問全心對待顧客值不值得?以這個案例來說,我的答案是值得!

蒂芬妮‧波瓦著《全球800CEO必備的應變智商:「情境×組合×排序」的乘法效應,從停滯期躍升的思維與執行力》,方言文化提供

(本文摘自蒂芬妮‧波瓦著《全球800CEO必備的應變智商:「情境×組合×排序」的乘法效應,從停滯期躍升的思維與執行力》,方言文化提供)


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