改變公司文化 是自殺任務?

無論改變組織還是改變自己,都是從去掌控可掌控的事情。

家都聽過一句話:「你要不是問題的一部分,就是解決方案的一部分。」這句老生常談雖是貼切,卻也多少流於天真,也有不足之處。這句話沒想到人既可以是問題的一部分,也同時是解決方案的一部分。這種兩者兼具的情況使得問題/解決方案的議題變得極其棘手。要去除問題或解決方案,就必須做出犧牲,付出代價。在文化方面,要付出的代價對個人而言往往過於巨大,從而陷入僵局。

為了說明,就以消費者採用曲線(consumer adoption curve)為例吧。當有新產品或服務率先推出後,第一批購買者(即「創新者」)的風險容許度很高,願意為商品或服務支付額外費用,卻往往獲得不一致且品質未驗證的服務或商品。隨後的「早期採用者」的風險趨避程度略高,要求的價值也略高,對服務與品質也有較高的期望。相對來說,早期採用者花錢買到的價值往往會高過於創新者。快轉到最後,最後一組的「落伍者」享有品質最高的產品或服務,經歷的風險最低,用錢買到的價值最高。此處學到的教訓就是拖延行動帶來的紅利最多,因此拖延行動本身即可成為誘因。

在文化上也是同樣道理,畢竟在前期成本即已確立。率先行動的人付出的代價最大。由此可見,等待的背後有其誘因。等待會讓狀況持續存在,所以這樣看來,等著要行動的人會造成問題發生。

怪不得大家往往把改變公司文化看成是自殺任務。只就特性來看,文化變遷算是「社會上很麻煩的超棘手問題」,對嘗試出手干預的人而言十分冒險,對不嘗試的人而言非常有益。此時就想到美國心理學之父馬汀.塞利格曼(Martin Seligman)對狗進行的研究,他因此提出習得無助感理論,也就是「意識到自己掌控不了狀況的結果」,從而不去採取任何一種行動。如果這樣的想法帶來的無力感還不夠充分,那就會透過間接的學習或模仿,觀察別人碰到無法掌控的事件時會有何反應,從別人那裡習得無助感。由此看來,無助感會蔓延出去,會強化無所作為的情況,加深了陷入困境的感覺。

美國作家威爾.羅傑斯(Will Rogers)有一句名言:「當你發現自己在洞裡時,首先要做的事情就是別再往下挖了。」這是個睿智的建言,而在問題的成因上,就顯得更加睿智。

第一步,先認清問題是自己造成的。第二步,不要再造成問題。做法十分簡單,就是掌控可掌控的事情。

無論是改變組織還是改變自己,一開始都是從去掌控可掌控的事情,亦即掌控自己,掌控自己的行為開始。隨著你對自己、對所處狀況的認識加深,可掌控的範圍日益擴張。擴張以後,就能按照自己的方式,處理每一次的遭遇。也就是說,把每一回的經驗都看成是跨出舒適圈的機會,每一回的互動都是一份贈禮,也是學習與成長的機會。

R.W.伯克著《練習自在面對衝突:從意見表達到溝通談判,不受情緒操控,輕鬆駕馭衝突、主導結果》,采實文化提供

(本文摘自R.W.伯克著《練習自在面對衝突:從意見表達到溝通談判,不受情緒操控,輕鬆駕馭衝突、主導結果》,采實文化提供)


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