UNIQLO限時降價的真相

大部分的人以為優衣庫是為了提高營業額,才會每週做優惠活動。其實這是優衣庫為了調整各個商品的銷售計畫與現況的落差,所進行的限時降價。

衣庫在風險管理最極致之處,是針對銷售商品的顏色、尺寸,擬訂當週銷售計畫,每週進行進度管控。

優衣庫每年的營業額目標,是靠每週各商品的銷售件數累積而來。也因此各商品的下單數量都有所依據且明確。在銷售管理方面,如果能拿當週銷售計畫與實際業績對照,進度管理就變得容易,離計畫有多少落差幅度也能一目瞭然。優衣庫便是依據商品類別、各種顏色、尺寸的每週銷售管理,來執行每週的產銷調整

我曾說過優衣庫把商品的平均銷售期間以十二週來操作,但他們並非一次做足十二週的商品量。儘管材料已先備妥,但首先只會針對兩種商品下訂單,一種是所有門市都會上架的商品;另一種是追加下單商品到貨前的前置時間(lead time)裡,預期賣相佳的商品(安全庫存量)。至於其他產品,則配合每週銷售實況,視必要而追加。

發現問題,立即解決

優衣庫是藉由篩選每個季節的款式,將每種款式的下單量拉高到幾十萬件,包下大型優質工廠的生產線或整棟工廠,靠自己對協力商的生產過程把關,才得以成功。能做到「配合店頭銷售的追加生產」,正因為追加生產是在調整不同顏色、尺寸的業績後才進行,以SKU為單位(最小存貨單位,例如紅色S號或白色M號)的存貨若遇缺貨、庫存過多,就有機會調整。

優衣庫本部的商品企畫人員與商品專案負責人,每週都會針對負責的商品,進行該週的銷售實績與未來需求預測,思考要追加哪些商品。如果遇到一反當初計畫、營收慘淡的商品,也會降低原定的追加。重新審視每週銷售實績與需求預測,再決定繼續進行或喊卡停止,這是商品企畫人員的重責大任。

另一方面,已經進入生產階段的商品,如何進行銷售上的調整,就是總部的存貨管理員的工作了。每一種商品都有自己的當週銷售計畫,對照計畫又熱賣了多少、滯銷了多少,一目瞭然。

只要出現銷路不佳無法按原訂計畫賣出的商品,為了使銷售數量回到計畫正軌,會斷然實施與廣告單配套連動的限時折扣。

優衣庫習慣做計畫生產及計畫銷售,他們認為即便計畫落差只有一星期,都足以對未來產生影響。無論是計畫不周,或天候不佳等理由,對落後的進度擱置不做為,日後都可能要靠大幅度的降價活動才能挽回頹勢。這也意味著喪失大幅度的利潤。因此,只要發現與計畫有出入,在損失擴大、為時已晚之前,亦即銷售期間商品仍大量殘存之時,就要立即解決問題,這便是優衣庫的經營方針。

限時降價背後的原因

當商品賣相不如計畫預期,常見的做法是壓低價格,增加銷售數量。特別是主打基本款休閒服的優衣庫,降價求售這一招經常是藥到病除,立即見效。

基本上,廣告單的商品陣容在夾報前兩週就定案,但也會將每週會議上報告的異常狀況與新提案的降價內容納入考慮,使得該週廣告單商品經常有價格異動或有商品抽換,到了付印前一刻還在斟酌商討是家常便飯。

從本週五到下週一,實施四天限時折扣的商品,其銷售數量一旦返回計畫正軌,就會回到原來的價格。如未回到既定軌道上,有時會繼續把折扣延到週四,讓它成為本週折扣商品,或是再次降價,甚至祭出最低價。

廣告單售價的最終定案,至今柳井正會長仍參與決議過程。有關柳井正對於不按計畫走,賣得不好的商品降價的看法,他在《成功一日可以丟棄》中描述:

就算是攤在會議桌上準備降價討論的商品,出了會議大門絕大多數還是難逃滯銷的命運。結果是,為了徹底清倉,商品必須一再降價。

實際上,實務能力越高強的商品企畫人員,越能在第一時間變更售價以因應。即使這商品沒能取得毛利也無妨,只要追加其他暢銷商品的訂單即可彌補。每週一次的會議裡,就是不斷針對變更售價、追加生產、中止生產這些事情做出決議。

大部分的人以為優衣庫是為了提高營業額,才會每週做優惠活動。其實這是優衣庫為了調整各個商品的銷售計畫與現況的落差,所進行的限時降價。他們與市面上的時裝連鎖店那種:只要一天的營收計畫未達標,就毫無章法限時特賣或全面九折、八折的做法有所差異。

話題可能有點偏離,不過商品全面折扣的做法,也許真的可以讓營業額提高,但只能加持到暢銷商品,讓它繼續熱賣,原本就滯銷的商品則照常背離計畫,因此這一招無法成為滯銷商品的根本對策。商品全面折扣促銷只是一時的權宜之計,往往接著就發生暢銷商品調度不及、缺貨、業績低迷的情況,這種事在業界屢見不鮮。

《UNIQLO和ZARA的熱銷學》圖/商業周刊提供

(本文摘自齋藤孝浩著,《UNIQLO和ZARA的熱銷學》,商業周刊提供)


 

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