「莫」守成規 你是叛逆人才嗎?

哈佛教授教你跳出框架、避開慣性陷阱

編按:哈佛商學院教授、美國知名行為科學家法蘭西絲卡.吉諾多年的研究歸納發現,擁有叛逆人才的組織,相較於傳統由上至下科層體制的模式能創造出更多價值。叛逆人才能讓公司在員工的勇於任事、創新,甚至業績表現方面,更上一層樓。

設你在BB 銀行逐漸磨練成績效頂尖的員工。BB 是一家中型投資銀行,在組織忠誠度上,有一種接近異端狂熱的文化:選擇留在BB 銀行的人,都接受對公司的忠誠高於自己的健康、家庭和朋友。你正在進行的一項重大專案,要為BB 銀行的客戶「陽光科技」策畫一件槓桿收購案(leveraged buyout, LBO)。BB 銀行提供短期融資,負責統籌這件交易案的銀行融資規畫,而它也取得了陽光科技大部分的資產。另一方面,「環球銀行」是承做優先債貸款的銀行之一,而且你認識環球銀行這項專案團隊的成員珊蒂,她是你的室友。

有一天,你下班回到住處,看到珊蒂在哭。她告訴你,你們接下來的對話必須保密,你同意了,以為她要談的是個人問題。但是她卻告訴你,環球要解散資融事業,這不只意味著珊蒂將要失業,也顯示與BB 銀行的這樁交易正陷入險境。你面對一個兩難情況:如果你不立刻把這項消息透露給你在BB 銀行的主管知道,社會大眾可能會先聽到風聲,讓陽光科技的潛在投資人把注意力轉向其他機會,陷BB 銀行與客戶於風險之中。但是你也答應過珊蒂,你不會對任何人洩露這個業務機密。你面對一個難如登天的抉擇,一邊是破壞你對朋友的忠誠,另一邊是嚴重傷害雇主和客戶的風險。這是一個道德困境,對朋友的義氣以及對公司和客戶的義務在交戰,而兩者都是重要原則。這個難題沒有顯而易見的「正確」答案。

我在此以虛構方式講述這則故事,不過它是根據真實的生活經驗而來:故事主角是我在哈佛商學院的同事教授「領導與當責課程」的某個學生。這個學生在同事的課堂裡講述這件事,同事徵詢我的建議。

我們研擬了一系列類似的兩難困境,做為一項研究的一部分,並對學生參與者提問。我們問第一組學生,「你應該怎麼做?」問第二組學生,「你想要怎麼做?」又問了第三組學生,「你能夠怎麼做?」以「能夠」思維去思考困境時,參與者能夠從新觀點檢視問題,想出更多可能的解決辦法。

他們發現,要化解這個兩難困境,不必犧牲其中一項道德責任,以成全另一個。例如,「能夠」思考組的一個參與者寫道,「我會遵守對珊蒂的承諾,也會為優先債做好一系列的融資備案。如果備案能成,我就可以把環球退出交易從損失變成其他銀行的利多。」

從「能夠」的角度思考所想出的解決方案,會比「應該」或「想要」思維在道德上有更深入的洞見:跳脫二擇一、選邊站的取捨(在真實世界裡,這名前哈佛商學院的學生遵從了同事的建議,說服室友讓他居中舉行一次環球銀行和BB 銀行的會議,讓消息在會議中無可避免地釋出,避免了一場災難)。當你打開心胸,從新觀點考慮看似不可能化解的情況時,解決方案就會浮現。

對抗既知感:為預料之外的狀況做好準備

我們通常都認為,經驗是好事。畢竟,知識、技巧和專業都來自經驗。例如,如果不是有多年經驗,薩利機長就無法讓他的飛機降落在哈德遜河。在面對我們相信自己過去曾經遭遇的問題,而且自認具備解決問題的適當知識時,我們會感到自在和自信。心理學研究顯示,這種感覺通常會讓我們漫不經心地處理狀況,而不是思慮周延,對抗這種感覺則是薩利表現得可圈可點的另一項能力。

薩利曾在空軍學院修習心理學,在美國空軍擔任戰鬥機飛行員長達五年。「駕駛戰鬥機是戰略軍事飛行的巔峰,」他曾說。「這就像是參加終極版的一級方程式賽車,場地是三維度的空間,而不是二維度的平面。」他經常利用週末和學校課後的餘暇時間,教導其他軍校生開飛機和滑翔機。他後來成為飛行教官,之後擔任戰鬥機隊長,再來是商業航空機師,並在這個職務上額外累積了數千個飛行時數。身為機師工會安全志工以及事故調查員,薩利也喜歡探究過去的航空意外事故,了解其他機師所犯的錯。他研究了遵照標準程序操作,卻沒有產生預結果的案例,還有人類在壓力下判斷失準的案例。為了拓展他的教育,他完成了兩個碩士學位:一是北科羅拉多大學的公共管理碩士,二是普度大學的產業心理學碩士。你很難想得到在駕駛艙有誰會比他更專業。

但是,薩利認為,所謂的「專業」不是一個靜態的終點,而是一個必須保持活絡的動態過程。「我終其一生的教育、訓練和經驗,都像是一筆筆存進銀行的小額、定期存款,」他告訴我。「那一天,我們在突然之間要面對一個困難情況,銀行帳戶餘額足夠讓我做提款。」他過去從來不曾進行水面降落,因為連模擬器都不容允這個選項。但是,他從各種情況得到了許多經驗,這些提醒著他,永遠還有東西可以學習,每個選擇都並非只有一個觀點。隨著累積的飛行時數愈來愈多,薩利找到一個簡單的方法,對抗所謂的「既知感」(the feeling of knowing):儘管航班幾乎是固定班表,每次飛機離開空橋,他就會提醒自己,他必須為預料之外的狀況做好準備。每一次飛行之前,他會自問:「我能夠學習什麼?」

以我們對人類心理學的理解,薩利的思維是關鍵。若我們以學習目標做為工作的框架(如發展能力、培養新技能和駕御新情況),相較於以績效目標為工作的框架(如達到成果目標),我們的表現會更好。如果動機是學習,而不是績效,我們在考試時會更順利、分數會更高,不管是遇到模擬測驗或解決問題的任務,都能達到更高的成就。空軍入伍人員接獲與飛機著陸數有關的高難度目標時,若設有具體目標,會降低著陸飛機數,而不是增加。在另一項研究裡,以績效目標為導向的銷售專業人士,表現比有學習目標的人差。

既知感的危險在於,它會導致我們合理化之前的觀點和決策,而這種衝動會因為經驗愈多而變得愈強烈。「就像極權主義政府,」布朗大學心理學家約沁.克魯格(Joachim Krueger)寫道,「人的自我就是如此塑造認知,以保護自己的名譽、它在社會環境裡的核心地位,以及它對相關結果的控制權。」經驗應該打開我們的心智,坦然接受同樣的決策或工作可以有不同執行方式的事實。

然而,既知感不受約束地闖進來,反而封閉了我們的心智。例如,在一項研究裡,我同事和我請參與者在兩項假設的投資選項裡做選擇。接下來,我們讓其中一組決策者接受一項非常簡單的常識測驗,讓他們看起來像是專家。這項簡單的測驗包含了像是「多倫多位於北美洲的哪個國家?」等問題。至於另一組的測驗,包含了較困難的問題,例如,「誰在1904 年發明了腕錶?」等到他們完成測驗,參與者會看到正確答案,明白自己的表現如何。

接著,我們告知每一個人,他們選擇的投資績效不佳,並問他們是否想要改變決策。我們想要看看,那些感覺自己像專家的人,是否會對轉換策略較不開放。那正是我們的發現:一如心臟科醫師的研究,專家感強的決策者,即使專家感的來源非常薄弱且與其判斷的領域無關,也不願意聽取重大負面資訊。

權力越大,盲點越多

權力會讓問題惡化。我們爬到組織階梯頂端時,自我也隨之膨脹,證明自己錯誤的資訊,會讓我們產生更強的威脅感。

如果不謹慎,日積月累下來,當家做主的權力會矇蔽自身,看不到別人的貢獻。在哈佛商學院講授我寫的個案時,我通常會邀請個案的主角參加課堂,聆聽課堂討論,等到課堂的最後15 ∼ 20 分鐘,與學生進行問答。幾年前,我注意到一個有趣的模式:這些多半在企業位居高階經營管理者的來賓,通常會表示他們熱切地想要向學生學習。但是在課堂裡,他們有許多人都把時間花在對學生發表講話,有些時候甚至是武斷的說教,而不是聆聽學生的問題,打開心胸向學生學習。

許多來賓告訴我想要在課堂做的事和實際的作為有極大落差,既讓人困惑,又耐人尋味,於是我決定調查研究。我和同事發現,參加課堂的經營管理者表露的,其實是一種更普遍的行為:當我們(無論這個「我們」是高階經營管理者或大學生)覺得權力在握,對於他人觀點的態度就會比較不開放。比方說,在一項研究裡,我們請部分參與者寫下他們對他人握有權力的時刻,藉此灌輸一種權力感。在制定決策時,這些參與者更常按照自己的意見行事,捨棄見多識廣的顧問所提出的意見。

在另一項研究裡,被灌輸權力感的團隊領導者,占據大部分的發言時間,主宰了團隊討論,因而錯失其他團隊成員所掌握的關鍵資訊。相較於沒有被灌輸權力感的領導者所帶領的團隊,權力感領導者的團隊表現較為遜色,而且團隊成員的體驗較不愉快,參與感也較低。鮑伯.納德利(Bob Nardelli)在2000 年∼ 2007 年間擔任家得寶(Home Depot)的執行長時,採取一種傲慢的溝通風格,不留充分的餘地容納他人的觀點。他的作風打擊了員工的士氣、疏遠了工作人員,也激怒了股東,並造成許多主管出走。掌權幾年之後,納德利四面楚歌,最後辭職下台。

占據太多發言時間的人,會讓周遭的人變得消極。對於在高壓力環境與高手共事的領導者,這尤其是重要的一課。我在一項精采的研究裡就觀察到這點。為了那項研究,我到波士頓的教學醫院旁觀心臟手術。我和同事觀察了58 台手術,並進行了34 場與手術團隊成員的訪談,包括外科醫師、護士、醫師助理和麻醉師。儘管面臨著挑戰(從在非常冷的手術房連續站好幾個小時,到協同合作所需要的專注力),如果團隊中每個人看起來都樂在工作,主刀的外科醫師平易近人,沒有獨裁者風格,並且邀請團隊在適當時做出貢獻的團隊。

但是,有些團隊就較難有效共事。我們發現,有些主刀醫師難以信任他人,領導風格較為專制獨裁,感到自己的權威面臨挑戰時,尤其糾結難平。我們的觀察印證了另一項針對手術團隊的研究,發現主刀醫師與人有隔閡或行事專斷,手術團隊的績效會衰退,通常會危及病患。對比之下,較不獨裁的手術團隊,溝通與協調較佳,病患的手術成效也較好。

團隊合作比展現自身權力更重要

叛逆人才體認到,讓團隊運作順利、完成工作,比展現自己的權力或是尊重正式層級還重要。薩利和機組人員在準備下雪天從明尼阿波利斯飛出的航班時,有個行李處理人員到駕駛艙告訴薩利,他看到右邊引擎好像有機油滲漏。薩利謝謝他來報告這件事。在副機長以及維修技師的協助下,薩利推測是前一站的機師在引擎裡加了太多油,有些溢了出來。但是,薩利想要親自謝謝那位行李處理人員的付出。薩利並沒有要對方再來一次駕駛艙,而是披上大衣外套下去找他。雖然實際上沒有出現任何問題,他告訴那位行李處理人員,排除漏油的可能性很重要。「你幫我們省了很多麻煩,」薩利告訴對方。「我希望,如果日後你也注意到另一班飛機有不尋常的狀況,也要去告訴機組人員。」

權力經常被視為提高自己的音量、對他人的聲音充耳不聞的許可證。研究顯示,人覺得權力在握時,更會在團體裡表達自己的態度和意見,也會貶低其他人的觀點、意見和貢獻。於是,我們覺得自己可以主宰這些互動。領導者深知自己擁有高於附從者的權力。事實上,我經常在領導者身上看到「裝聾」的障礙:他們對他人的觀點不屑一顧,只注意自己的觀點。他們似乎覺得,若是自己能爬到高位,是因為他們最內行。

《莫守成規》圖/天下雜誌提供

(本文摘自法蘭西絲卡‧吉諾著,《莫守成規》,天下雜誌提供)


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