全球科技八巨頭GAFA X BATH

世界上只有兩種公司……一種和這八巨頭有關,另一種和他們無關。

國和中國的超大型科技(頂尖技術)企業—分別以GAFA(美國的谷歌〔Google〕、蘋果〔Apple〕、臉書〔Facebook〕、亞馬遜〔Amazon〕)和BATH(中國的百度〔Baidu〕、阿里巴巴〔Alibaba〕、騰訊〔Tencent〕、華為〔Huawei〕)為代表—各自的動向都對現今的全球經濟影響甚鉅。

其策略和最新技術都會牽動產業的發展,如果哪一間公司發生了「危機事件」,也會引發「○○衝擊」,進而造成全球股價同時下跌⋯⋯幾乎可以說沒有什麼人或國家可以置身事外於這些高科技企業的影響。

美國企業以先驅者之姿在一開始先確保了利益,中國企業緊接其後,以模仿者的姿態展開了事業。但是在多數領域,中國的高科技企業不論技術本身,或是為了解決社會課題所做的研究開發上,都足以威脅「正宗」的地位了。

美中貿易戰在二○一八年春季突然浮出檯面。我認為可以把雙方貿易戰的本質看作是「貿易×科技霸權×安全保障」三方面的戰爭。從表面上看來,貿易戰本身可能會比較快結束,不過科技霸權和安全保障的戰線大概就會拉得很長了。這些都將在後文詳述,不過,正因為中國企業在尖端科技上對美國造成了很大的威脅,才會讓這場戰爭突然浮上檯面吧!

將八間企業分類、比較

本書書名已經提出要分析GAFA和BATH代表的八間美國和中國高科技企業,而在實際分析時,我會先依據商業領域分類,再進行比較,如下:

.Amazon與阿里巴巴(皆從電子商務起家)
.Apple與華為(皆從製造商起家)
.Facebook與騰訊(皆從社群網站起家)
.Google與百度(皆從搜尋服務起家)

分類之後進行比較,是本書的重要特徵之一。透過「比較」(比較的本質是為了分析),我們對於現今最具指標性的美國與中國的八間高科技企業,便能夠有較為深入且全面的理解。必須充分比較八間企業,或是四間、三間、兩兩相較才能夠發現的事情,絕對不在少數。

一定有人當然知道GAFA和BATH的存在,但卻又講不太出來這些公司的主業到底是什麼?擅長什麼?

因此本書在分析時,首先會淺顯的說明「好像知道、其實又不太清楚」的部分,也就是各企業的基本事業結構,接著便用我獨特的「五因子方法」來解析各企業的經營策略。這個方法是將中國古代的策略書《孫子兵法》當中最重要的要素「五事」:「道」「天」「地」「將」「法」,根據現代管理學的觀點,重新建構、詮釋而成的。我將在〈緒論〉中詳細說明這個方法。

其後的第一章到第四章將綜合探討各企業與各產業的最新動態和今後的發展。

第五章,我會用「ROA」(總資產額報酬率圖表)綜合分析這八間企業,同時分析美中新冷戰。對於一般商業人士而言,美中新冷戰絕對算不上好事,只要牽涉其中應該沒有絕對的贏家。不過如果仔細分析這場戰爭結構,還是可以知道正是因為過去在國與國、產業與產業、企業與企業、人與人之間一直有連結,所以才會出現分裂的趨勢。本書從此問題意識出發,在分析這八間企業時,也會對政治、經濟、社會、技術四個領域同時展開策略分析(PEST分析)。最後一章將討論GAFA×BATH時代所帶來的啟示。該章的關鍵字是重新設定目標和策略的要義。

藉由八間企業的分析可以讓我們看到什麼?

選擇美國和中國這八間高科技企業進行分析,意義到底何在?我認為具有以下五種意義。

① 理解「平台的霸權之爭」

這八間企業大部分都被稱為「平台」,在各自的領域擴大自己的經濟圈。所謂的平台原本就是台、底座、根基的意思。「在進行商業和發布資訊的事業中,為第三者提供基礎平台的產品、服務、系統的企業」就叫做平台。這些企業應該會在今後的商業中承擔最重要的角色,分析這八間企業,在了解全球產業變遷的議題上絕對不可或缺。

② 掌握「已經創造出先驅者利益的中國勢力動向」

中國的高科技企業從模仿開始起步,但是現在已經可以獨自帶動創新,並創造出新的價值了。中國勢力一方面擁有後進者的利益,但是也創造出先驅者的利益,其後的一連串動向勢必需要高度關注。

③ 發現「同樣的產業領域為何會出現不同的進化歷程」

如前所述,本書會挑出「從同樣的產業領域出發」的一個美國和一個中國企業,分成同一類。以騰訊為例,騰訊和Facebook同樣從社群網站起家,但是後來卻發展出許多產業,展現了不可輕忽的存在感,為什麼從同樣產業出發,卻會有不同的成果呢?探討各企業根據什麼基礎而決定展開事業的方向和速度,也具有重大的意義。

④ 預測「產業、社會、科技、企業應有的未來」

藉由分析這八間企業,我們可以理解其主要產業的動向和近期未來的狀態。不論是電機、電子、通訊、電力、能源、汽車、娛樂⋯⋯現在的主要產業動向都與GAFA、BATH的方向相似,如果想要預測主要產業在近期未來的發展,本書的分析也是絕不可少的過程。

除此之外,甚至也可以讀出社會全體的動向和近期未來的狀態。這八間企業分別在各自的領域中,透過自己的企業與社會問題互相對抗,並且產生了新的價值觀。「要自由,還是要管制」「要擁有,還是要分享」「要開放,還是要封閉」,在預測這些社會方向和價值觀時,本書的分析也很重要。
當然,還有對理解科技的動向和近期未來的狀態也頗具意義。具體的例子有AI(人工智慧)、物聯網、5G、VR(虛擬實境)/AR(擴增實境)等。尤其是在AI這個最重要的科技中,AI語音助理軟體已經進入普及階段,AI也達成了汽車的自動駕駛等,這八間企業的動向堪稱與尖端的科技動向幾乎雷同。

另一個重點便是透過對這八間企業的分析,我們可以理解企業的動向和其近期未來的狀態。各企業的策略和面對的課題,例如他們揭櫫的大膽展望、高速的PDCA(循環式品質管理)、獨占平台的大數據和對隱私權問題的意識高漲等,勢必對其他所有企業,不論行業、規模為何,都會帶來極大的啟示。

⑤ 理解「我們的未來」

分析GAFA和BATH的最後一層意義便是可以藉此找出國家和企業的活路。

過去日本堪稱為科技的代名詞。然而隨著「電機、電子立國」走向失敗,汽車產業成了最後堅守的堡壘。不過隨著汽車產業也被捲入不同行業之間的戰爭,整個產業的秩序發生劇烈的變化。因此,如果要找出國家和企業的活路,對這八間企業的分析絕不可少。

舉例來說,如果我們觀察美國科技公司所涉入的產業,在制定國際規範的做法上,就會發現這些規範並不是「從一開始存在」。

首先,美國的平台企業會自行定義出要透過事業對抗什麼社會問題,並且針對這些問題徹底思考能夠以自家的產品和服務,提供什麼解決對策,且展示給顧客和社會了解,用了自家的新企業和商品,可以解決什麼問題,又會產生什麼新價值。如果在現有的法律和規範框架內難以實現,就必須主動思考是否需要其他的規範,先在業界內確定規範,然後再向政府推動,甚至還需要將觸角伸向其他國家,例如美國現在對自動駕駛的相關規範就是這樣制定出來的。他國企業也必須向美國和中國的高科技企業學習這樣的做法。

認知到以上五種意義之後,讀者可以從以下三個觀點出發,研讀本書。

.以美國和中國這八間高科技企業為基準,進行分析和參考

.與這八間企業有直接競爭關係的企業可以藉此思考對策

.立足於對這八間企業的分析,精進自己企業的策略

「五因子方法」:應用《孫子兵法》的策略分析

五因子方法是基於中國古代的戰略書《孫子兵法》,可能有人會懷疑「這麼古老的東西,對於分析高科技企業會有幫助嗎」?不過《孫子兵法》的確到現在還經常被應用在軍事戰略和企業策略上,據說在企業界,軟體銀行集團的孫正義會長就深受其影響。

孫子云:「一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。」打仗時,這五個因子就是判斷戰力優劣的關鍵。這種想法亦可直接套用到現代的企業經營策略。因此,本書所提出的五因子方法就是把這「五事」:「道」「天」「地」「將」「法」,根據現代管理學的觀點重新編排。以下分別來看孫子所謂的「道」「天」「地」「將」「法」要如何置換到企業經營的領域中。

所謂的「道」是指「企業應該如何存在」的宏觀設計。具體來說,包括「任務」「展望」「價值」「策略」。其中最重要的就是企業的「任務」。如果要分析一個企業至今為止的發展和預估今後的方向,勢必要了解這個企業的任務,是否在思考公司的存在意義。還要知道企業的任務是否明確、是否反映在產品和服務中,以及從企業高層到一般職員,也就是全體員工是否經常把達成任務這件事放在心上,我們才能夠分辨這個企業的優勢或弱勢。

而卓越的組織一定會具備可以支撐策略的「天」和「地」。

「天」是指因應外部環境變化規畫出來的「動態策略」。要在競爭中搶先一步預測世界的中長期變化,並且有計畫的實現較大的目標。這項企業分析是關注企業「在多大程度上可以順應潮流、快速變化」。而在一般的模型中,則是將SWOT和PEST當成分析外部環境的工具。

「地」是指「地利」。孫子認為應該要按照環境改變戰術,環境包括:戰場與我軍陣地距離的遠近、寬闊或狹窄、是山地還是平地、我軍的強項是否得以發揮。也就是善加利用有利的環境,想辦法彌補不利的環境。在企業分析中,則是要釐清產業結構和競爭優勢、布局策略等「地利」,並且要關注如何配合這些條件作戰、應該在哪些產業領域中展開事業。一般的模型除了3C分析之外,還可以使用管理學家麥可.波特(Michael Porter)對產業結構的「五力分析」(5 forces analysis),五力分析是指要掌握「進入障礙、買方的議價能力、供應商的議價能力、替代品的威脅和現有競爭者的威脅」。

「將」與「法」是指在實際執行策略時相輔相成的兩大支柱。從管理學的角度來看,可以分別對應到「領導力」和「管理能力」。兩者均為動員人員和組織的手段,這是其共通點,相異點則在於領導力是以「人對人」的交流來提高動機,讓人和組織動起來,而管理能力則是從結構層面去動員。從領導力的觀點出發,是要看企業高層怎麼發揮領導能力、組織又會期待何種領導策略。而管理能力則是除了事業結構、收益結構和商業模型之外,還要確認企業建構的平台經營和商業生態圈等。

以這種方式分析「道」「天」「地」「將」「法」五個因子,便可以從各個角度檢驗企業的宏觀和微觀兩個面向,對於規模龐大、產業領域甚廣的高科技企業,也不難掌握其整體面貌和局部細節。

另一方面,用五因子方法分析高科技企業,即使只針對一間公司,報告集結起來也都可以超過一本書的篇幅。事實上,我用這個方法分析Amazon的成果即為《亞馬遜二○二二》一書。

另一方面,本書主要著眼點在於對美國和中國這八間高科技企業,掌握每間公司的大框架、釐清重點,配合最新資訊進行比較和分析,因此,「道」最重要的就是「任務」;「天」最重要的是「為了實現道(任務)的適時策略」;「地」則是各企業的「事業領域」;「將」是「各企業高層的領導力」;「法」的主要著眼點則為「事業結構、收益結構」。用五因子方法仔細分析的結果就是以上頁的模型對每一間公司進行的圖解,謹供各位讀者參考。

GAFA ╳ BATH時代所帶來的啟示
重新設定尋求的目標

我在前一章中提到了對美中大型科技企業吹起的逆風。或許有些讀者會認為這八間公司的威脅性減少了,而覺得比較安心,但事情其實沒有這麼簡單。

本章以「GAFA×BATH時代所帶來的啟示」作為標題,內容著眼於我們必須立刻改變,也希望喚起讀者注意的事,也就是現在美中的大型科技企業感到志得意滿,我們也認為是重大課題的數位轉型的目標設定。

讓我們用無現金化作為例子來說明。被稱做「無人」便利商店的Amazon Go就是美國無現金化商店的代表。如前所述,Amazon Go的目的並不是要提高Amazon這間企業的生產力,或是當作彌補結構上人手不足的對策。它的目的是要提供「很快就可以離開」、快速而便利的良好顧客體驗。

在中國也已經開始使用「只需要拿出來就好」的自動販賣機。只要掃一下支付寶或微信支付的QR Code,再打開自動販賣機的門,拿出想要的東西,購物和支付就都完成了,這種方法和Amazon Go的「很快可以離開」享有同樣的快捷。

相較於此,近年來超商雖然也常見到「無人櫃台」的結帳設備,但是消費者還是需要在機器的畫面上按好幾下。畫面上會出現「是否需要購物袋 ↓ 支付工具為何(例如:交通票卡)↓ 何間支付公司⋯⋯」等,消費者需要觸控畫面好幾次。這樣的話,應該就有不少人覺得「乾脆找有店員的店比較省事」,因此對無人商店避而遠之。雖然可以將無人櫃台理解成是公司為了提高企業的生產力和解決結構上人手不足的問題,但是在流程上要求消費者操作時必須一再觸控畫面,這樣的服務不是顯然有待加強嗎?

二○二○年將會在東京舉辦奧林匹克運動會和身心障礙者奧林匹克運動會,到時候會有許多習慣了「很快可以離開」「只需要拿出來就好」的外國人來臨,如果讓他們使用這樣的「無人櫃台」會發生什麼事呢?他們會不會覺得服務精神欠缺了體諒和誠懇待客的心意呢?

◆ 我們一直沒有看到的東西

現在我們必須要很認真的問自己這個問題:我們是不是失去了體諒和誠懇待客的心呢?如果在開發產品時抱著體諒和誠懇待客的心,那麼「無人櫃台」應該也同樣要有讓消費者方便使用的心意才是。而且由於成本的問題,可以引進「無人櫃台」的企業本來就只限於大型企業。因此,無法用這種方式經營的其他中小型零售業,可以拿來一決勝負的正是我們本來就引以為傲,但是卻不斷流失的體諒和誠懇待客的心意。

Amazon在進軍實體店鋪的同時,整合了線上和線下,還活用VR大幅降低了前往店鋪的必要性,此時的中小型零售業今後勢必要重新探索店鋪本身以及工作者的存在意義。在近期的將來,Amazon或許會以顧客服務,例如對富人階層提供的禮賓服務等作為發展方向之一,但是很難想像他們會對一般消費者展開什麼服務。正因為如此,中小型零售業得重新定義在店鋪和人之中,找到生存下來的核心對策。

隨著網路和數位化的進展,人與人之間的實際連結也弱化了。有越來越多人覺得購買線上商品雖然方便,但是網路的說明少了人際的互動,變得很無趣。想與人連結,希望輕鬆找人諮詢,渴望聽到由專家提供的專門說明,這類希望獲得專家的專業度,以及與專業者建立信賴關係的需求應該會益發提升。我想專業度和信賴感就是店鋪或人能夠存留到最後、最重要的遺產吧!

◆ 察覺和行動

另一方面,如果店鋪始終以過往的方式經營,很難生存下去也是顯而易見的。今後的關鍵在於到底要怎麼找出只有實體店鋪才能夠提供的體驗。

舉例來說,書店的自我定義應該從「賣書的店鋪」轉型成「提供資訊的場所」。除了以書為主軸之外,還可以用文章、影片、圖像,以及能夠透過五感的真實體驗,提供樂趣、豐富性、變化和人與人之間的連結。

對於顧客的要求做到超越AI的水準,由在現場工作的員工盡早、正確的察覺,並且以人類特有的細膩、卓越的行動加以對應,或許才是更重要的事。發揮原本引以為傲的美德:察覺和行動,應該能夠找到中小型零售業的活路。

上文提到了無現金化和零售業的例子,不過其他產業應該也同樣適用。

我們從美中大型科技企業遭遇逆風的脈絡中,可以學到信賴、信用、社會性和可持續性、對隱私權的顧慮等。若是如此,這些正是我們本來就具有的美德,或許可以由此殺出活路吧。

我們在追求數位轉型時,要根據的並非「提高生產力」或「結構性人手不足」這些企業方的邏輯,而是應該要完全依據提高顧客的便利性和體驗而重新安排,也就是真正以顧客想要的東西為立足點來推動數位轉型。

圖/先覺出版提供

(本文摘自田中道昭 著《全球科技八巨頭GAFA ╳ BATH:一本書掌握最新產業趨勢,殺出未來活路》,先覺出版提供)


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