解決工作問題也能套公式

〈工商書房×樂天Kobo年度好書嚴選〉解決問題的商業框架圖鑑

編按:甚麼是商業框架?商業框架,就是思考的「架構」,即是為了達成特定目標,將重點、範圍、流程加以標準化的方法,在進行思考或分析的時候,只要先建立架構,就能明確地掌握我們應該思考什麼、應該整理什麼,進而加快思考的速度。當工作遇到瓶頸,立刻掌握問題重點,快速找出解決辦法。

思考策略方向

策略就是為了解決問題,在考慮大局的狀況下所進行的綜合準備、計畫與方略。也有人將它定義為「達成目的所需的腳本」。

首先,我們得掌握思考策略前後的流程。一個組織裡最高層次的目的,就是「這個組織存在的目的」,我稱為經營目的或經營理念;其次是經營目標,也就是「這個組織想達成什麼」。接著必須思考達成經營目的和目標所需的整體策略。

整體策略攸關整個組織,是屬於經營層次的策略。整體策略下方還有個別策略,也就是以各事業、各專案、各部門為單位的策略。整體策略與個別策略的區分,會隨組織規模而異。特別需要注意的,就是同時擁有攸關整個組織的整體策略與個別策略這兩種觀點。一旦決定策略,就要思考為了實現策略所需的具體方法,也就是戰術,並規畫執行業務。
解決問題的商業框架圖鑑。圖/采實文化提供

如何找出競爭優勢

討論策略走向時,最重要的是如何找出自己的競爭優勢。「競爭優勢」這個詞彙在前面已經出現很多次,「擁有競爭優勢」的意思是指「擁有其他公司無法模仿的經營資源,並能靈活運用」。為了創造競爭優勢,我們必須思考「要投入什麼樣的市場」、「要提供什麼樣的產品.服務」、「要用什麼方法提供」等策略方向。

解決問題的商業框架圖鑑。圖/采實文化提供例如美國著名管理學家麥可.波特(Michael Porter)提出了「三個基本策略」(如右圖)。這是一種用市場範圍與有利策略的矩陣, 來思考自身公司策略走向的方法。

透過這方法,我們可以三個方向來構思策略: 一是將整個業界視作目標, 以成本來決勝的「成本領導策略」(Cost LeadershipStrategy),二是以其他公司無法模仿的獨特性來決勝的「差異化策略」(Differential Strategy),最後是將資源投資在特定客群上的「集中目標策略」(Focus Strategy)。

在這個步驟,我將介紹有助掌握策略走向,並評估自己應該往何處發展的框架。

我們挑選許多能同時涵蓋整體策略與個別策略的框架,從「產品組合矩陣」到「定位圖」皆屬此類。討論策略走向時,除了本章介紹的框架,亦可融入前幾章出現過的決策相關框架,加以活用。

產品組合矩陣
俯瞰自身公司整體概要,思考策略

基本概要

解決問題的商業框架圖鑑。圖/采實文化提供「產品組合矩陣」(Product Portfolio Matrix, PPM)是使用以「市場成長率」與「相對市占率」為兩軸所構成的矩陣,分析自身公司經營的事業、構思策略的框架。矩陣中的四個象限分別稱為「明星事業」(Star)、「問題事業」(Question Marks)、「金牛事業」(Cash Cows)與「落水狗事業」(Dogs),而事業的規模則以圓的大小來呈現。

產品組合矩陣的前提是「市場成長率愈高的事業,業界與競爭對手的變動就愈大,因此需要愈多資源」以及「相對市占率愈高的事業,愈容易獲得利益」。請釐清每個事業的目的究竟是獲利還是開拓未來,再討論要將策略性的資源挹注在何處。

使用方法

[列出公司擁有的事業]:將自身公司擁有的事業填入矩陣。此時可用圓的大小表示每種事業的營業規模。如果是用便利貼進行,可以透過不同的符號或顏色呈現,使規模的差異能一目了然。

[思考未來的方針]:針對每種事業思考未來應採取什麼的策略。重點是將「金牛」象限中事業的獲利挹注到「問題」事業,提升市占率,培養明星事業。

補充 將「問題→明星→金牛」的順序放心上

只要能將「問題」移到「明星」,就能增加收益,為企業帶來更多利益。而「明星事業」則會隨市場成長的停滯而轉為「金牛」。構思策略時,除了將這個順序放在心上,更重要的是,即使必須冒一點風險,也得將資源挹注在「問題」事業,同時思考如何建構這樣的體制。

促進思考的提問

Q 目前最積極投注資源的事業是哪一項?
Q 能否以俯瞰的角度思考整體事業?
Q 能否單獨思考某一事業的一部分?
Q 有看起來值得栽培的「問題」事業嗎?

CHECK POINT
☐–已掌握各市場是在擴大還是在縮小
☐–已掌握自身公司的整體概念
☐–已看見未來應優先挹注資源的方向

安索夫矩陣
思考自身公司事業的成長策略

解決問題的商業框架圖鑑。圖/采實文化提供

基本概要
「安索夫矩陣」(Ansoff Matrix)是將市場(客戶)與產品分別分類至「既有」與「新」的象限中,藉以構思策略,促進自身公司事業成長的框架。這個框架會將走向大分為四種,幫助我們找出擴展事業的策略。

最容易發展的是「既有產品╳既有市場」組成的「市場滲透」策略,最難發展的是「新產品╳新市場」組成的「多角化」策略。討論難度較高的策略時,可將與外部合作、外包、併購等列入考慮。接下來的「使用方法」,將依照難度排序( 1 最簡單, 4 最難)。

使用方法

解決問題的商業框架圖鑑。圖/采實文化提供[思考市場滲透策略]:思考提升既有市場市占率的策略。請思考是否可能提升每位客戶的購買數量(金額)或購買頻率(回購率)。例如:推出組合優惠、舉辦特價活動、追蹤客戶等。

[思考開發新產品策略]:思考提供新產品給老客戶的策略。例如:推出既有產品的周邊商品或附屬品、升級後的產品、增加其他功能的產品等。

[思考開發新市場策略]:思考開發新地區或新目標客群等以往未曾接觸之新市場的策略。例如:從特定地區拓展至全國、從日本拓展至海外、將鎖定女性客群的產品拓展至男性、將鎖定年輕人客群的產品拓展至銀髮族等。

[思考多角化策略]:思考在新市場發展新產品的策略。多角化又可細分為A. 在相同領域內擴展的「水平型多角化」(HorizontalDiversification)、B. 從價值鏈上游擴展至下游的「垂直型多角化」(Vertical Diversification)、C. 透過思考與既有產品相近的產品來發展新領域的「集中型多角化」(Concentric Diversification)、D. 將全新的產品投入全新領域的「集成型多角化」(ConglomerateDiversification)等四種。

促進思考的提問

Q 對公司而言,發展2和3何者比較簡單?
Q 開發新市場的具體方法是什麼?
Q 能否列出商品或服務的價值?
Q 能否參考其他業種的成功範例?

CHECK POINT

☐–已列出朝四個方向發展的點子
☐–已某種程度掌握性價比(也運用了報酬矩陣(請參照→31))
☐–已掌握各種走向的優勢與風險

交叉SWOT
活用SWOT分析,思考發揮自身公司強項的策略

解決問題的商業框架圖鑑。圖/采實文化提供

基本概要

以「好影響壞影響」、「內部環境外部環境」為軸構成矩陣,針對「優勢」、「弱點」、「機會」、「威脅」等四個象限進行分析的框架,就是前面介紹過的SWOT 分析(請參照→12 )。而用SWOT 分析分析出的「優勢」、「弱點」、「機會」、「威脅」為軸組成新矩陣,思考策略走向的框架,則是「交叉SWOT」。

SWOT 分析列出的因素個別來看都只是點狀資訊。利用交叉SWOT,討論構思策略時應思考的內容。先用SWOT 將資料整理妥善後,再使用本框架。

使用方法

解決問題的商業框架圖鑑。圖/采實文化提供[填入欲使用的因素]:將寫在SWOT 分析的因素填入交叉SWOT的欄位。如果因素太多,可挑選重要因素填寫。

[思考各種策略]:針對每一個象限思考策略(或對策)。例如在[策略1]中,必須思考能將機會與優勢發揮至極限的位置。在[策略4]中,要求的則是風險管理或能克服弱點的策略,以避免因弱點和威脅結合而導致最壞的狀況。除了思考各象限的策略,該如何發展優勢、克服弱點,也是必須思考的重點。

補充 最重要的是[策略1]

雖然每個策略都很重要,但格外值得一提的是最能發揮競爭優勢的[策略1]。[策略1]一旦成功,就會對其他策略帶來正面影響,產生加乘作用。運用交叉SWOT 時,請先將重點放在這個象限思考。

促進思考的提問

Q 你從過去的成功與失敗策略中學到什麼?
Q 如何不戰而勝?
Q 有沒有錯失什麼機會?
Q 能否使用定位圖(請參照→36)找出優勢?

CHECK POINT

☐–已用SWOT 分析找出數量與品質皆足夠的因素,提供交叉SWOT運用
☐–已列出四個策略的走向
☐–已掌握自身公司與競爭對手的差異

圖/采實文化提供

(本文摘自小野義直、宮田匠著《解決問題的商業框架圖鑑:七大類工作場景 ╳ 70款框架,改善企劃提案、執行力、組織管理效率,精準解決問題全圖解》,采實文化提供)


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