人脈變現 掌握弱連結法則

編按:暢銷書《80/20法則》的作者理查.柯克,他與另一位共同作者葛雷格.洛克伍德,原是同產業競爭對手,後來透過網絡串連認識,使他們的事業規模比其他競爭者大上二、三十倍。讓他們湊在一起、彼此都獲得好處的關鍵,就是「人脈網絡」;而使人脈網絡產生最大效果的重點,就是「弱連結」與「超級連結者」。

◎構成人脈網絡的三元素——

強連結(Strong links):同溫層,親密的家人與朋友關係。
弱連結(Weak links):點頭之交,不太熟悉的相識者。
樞紐(Hubs):個人所參與的或大或小的團體或組織。

功企業的管理者若希望盡可能增加弱連結,以及減少強連結帶來的僵化,應該可以從貝恩公司及布朗克斯兒童中心的故事得到一些啟發。若要激發弱連結的功效,扁平的結構與專案小組很重要,同樣重要的還有:讓鮮少見面的人能透過非正式的機會認識與交往;聘雇多元人才;讓員工輪調到不同的部門、職務與地點;與其他組織進行半結構化的合作,包括互相交流;鼓勵員工與公司以外的人培養關係。若能延攬超級連結者為公司服務當然很好,那就和身處產業界的「全球重鎮」一樣重要。

一個組織若經營得太成功或有太多的強連結,可能就會有失敗的風險,預防之道在於對這兩種問題隨時保持警覺;對新出現的競爭對手(不論規模多小)寧可過度緊張;請一位資深主管扮演「烏鴉」的角色,專門與公司的策略唱反調,每當嗅到一絲潛在的風險,立刻重新檢討策略;如果有低成本的科技或營運方式可以運用,或是潛在對手已開始運用,必須願意進行政策大轉彎或減少最賺錢產品的銷售量;找出新類型的顧客,開拓新市場(至少作為實驗);將具備不同心態的「異議型」主管帶進最高層級。

這些對策可能聽起來很簡單,事實上也並不困難,但真要付諸實行,需要具備遠見、決心與理性的悲觀─因為這違背了一般追求成功的法則、大量生產的需求以及企業文化。也因此上述處方看似淺顯易懂,卻很少有人嘗試。

弱連結與強連結並進這就是網絡的矛盾,也是強弱連結之間的矛盾,有時你會覺得強連結較妥善,有時又覺得弱連結較有用,難以取捨。弱連結能幫助你找出更適合做的事;強連結則是能夠找出更好的做事方法。弱連結最適合創造新價值、開創新市場;強連結則是有利於把握既有的價值,將之發揮到極致(把握價值與創造價值不同。偉大的科學家如達爾文與愛因斯坦都創造了極大的價值,但並未充分把握,維基的創辦人也是。比爾.蓋茲則顯然不一樣,他不僅創造許多價值,也把握住其中很大的部分)。

對於大小企業裡的個人而言,強連結與弱連結絕對無法相提並論,弱連結才是通往創新甚至成功之路。

進入二十一世紀之後,弱連結的重要性更加凸顯。樞紐與強連結固然增加了,但弱連結增加更多、影響力也相對較大。世界愈變愈小,當地球上六、七十億人愈來愈頻繁地互相連結,排列組合的方式與弱連結的數量都會繼續增加。權力與財富的累積正是遵循這個方向發展。少數的超級連結者或超級創新者因此致富,並開始挑戰企業與政府,挑戰他們早期對權力與慈善近乎壟斷的局面。權力與財富或許集中在少數人身上,但這種集中的情形分散四處,分散到過去很可能不存在的狹小利基。勝利者的地位並不穩固,可能過了一兩個世代便會全盤翻轉。

網絡世界並非一無可取,因為它有人性化的一面,因為它不可預測,即使是最稠密的網絡終究還是對個人較有利─簡單地說,就是因為有弱連結,才能有一股力量,與穩固可靠、秩序井然、有時讓人感到壓迫的強樞紐與強連結保持平衡。弱連結將我們與看似不可能合作的對象或奇特的觀念拉在一塊兒,讓自由意志與創造力得以發揮。正如接下來我們要探討的,倘若人類無法形成弱連結,人生將變得醜陋、殘酷且短暫。

圖/八旗文化提供

(本文摘自 理查.柯克, 葛雷格.洛克伍德著《人脈變現:建立共好網絡,讓別人看見你,也讓機會找上你》,八旗文化提供)


延伸閱讀

百元特價詭計 讓人買更多

成交的藝術 對「不」預做準備

這樣做就對了!多給一顆薄荷糖

你可能還喜歡