你是二刀流主管嗎?

真正經驗豐富、工作成熟的好主管,都是二刀流主管。
遇到任何兩難的抉擇時,不會習慣性受限於哪一邊,而會開放性的思考。

業經營常會面臨兩難抉擇:要關注大事,還是重視細節? 決策要明快果決,還是審慎思考? 要眾議,還是獨斷? 用人要信任,還是懷疑? 要相信性善,還是性惡?要親力親為,還是放手授權? 團隊要內升內訓,還是挖角外求? 工作上要強調管理,還是經營? 類似的考驗不勝枚舉,主管常要在兩者擇一,如果選擇正確,組織經營順利成功,如果錯誤則萬劫不復。

這些兩難抉擇,有些是位於光譜的兩個極端,如進取或保守,如明快或審慎,如信任或懷疑,如關注大事或細節……,這兩者之間明確是對立的,絕對不可相容,選擇其一對另一個是絕對的否定,其後的邏輯思考是南轅北轍,不可能並存。

這種光譜的兩個極端,對主管而言,常依個性的差異、信仰的不同,而選擇不同的決定。以我自己為例,我的個性關注大事,不耐細節,所以只重大事,而忽略細節;我心急口快,任何決策講究快速而果決,不喜思慮再三、猶豫不決;我個性強悍,對所有事自有主見,因此任何決策,通常獨斷獨行,不太參考別人的意見;也因為我相信自己,因此做起事來,常親力親為,不太相信別人;同樣也因為相信自己,我偏愛自己訓練出來的員工,不太對外徵求。

大多數主管在面臨兩難抉擇時,都是明確的選擇一邊,以作為工作上的主流價值,一切以此為依歸,相信一種價值,只會一種方法,這是「一刀流」的主管。

這種一刀流的主管我當了許多年,剛開始也沒覺得有什麼不對,可是日子久了,慢慢發覺只會一種方法,似乎不太夠用,也常常發覺其中的弊病。

以關注大事為例,我本以為大方向做對了,事情就解決了,可是事實上,許多事情解決不了,我才逐漸發覺:魔鬼藏在細節裡,如果小事、小細節沒處理好,事情是做不好的。從此,我才開始學習關注細節,開始注意做事流程、方法、步驟,我慢慢學會不斷把大事拆解成小事、小步驟,再把所有的小事搞定,從此我變成不只關注大事,也重視細節的人。

又以決策明快為例,我的快速決策雖然有時效之利,但如果做錯決策,就是災難。我慢慢發覺,快不快不重要,要做對的決策才重要,於是在明快果決的同時,我開始多給自己一點時間,多思考一下,用審慎平衡果決,這也得到更佳的決策品質,我也變成一個又快速又緩慢審慎的人。

我逐漸覺醒,只要是兩難的抉擇,不論是光譜的哪一邊都有道理,一定不可以只會使用一邊的邏輯,而放棄另一邊,必須要兩邊都能用,也都要會用,這樣才是一個好主管。

主管要是二刀流:能相信部屬,必要時也要會懷疑;要親力親為,也要能放手授權;能自己培訓團隊,也要能外求挖角。二刀流的主管才是功能完整的主管。

如何成為二刀流的主管?

主管在做任何決定時,經常會遭遇兩難抉擇,例如要積極進取做事呢? 還是要審慎保守呢? 這兩者之間沒有絕對的好與壞,但大多數的主管都會習慣性選擇某一邊,每次都會選擇同一邊做事,只會用同樣的方法做事,這種人是一刀流主管,是被工作慣性限制的主管。

真正經驗豐富、工作成熟的好主管,都是二刀流主管,遇到任何兩難的抉擇時,不會習慣性受限於哪一邊,而會開放性的思考,哪一邊的決定是最佳解,就選擇那一邊。所以決定經常南轅北轍,宛如不同的人一般,這樣才能做出最正確的決策。

為什麼大多數的主管是一刀流的主管呢? 因為人都有慣性,也都有個性,性子急的人決策快,所以常快速做決定,這是習性,很自然就變成決策快速的人,這種人如果不經過刻意的修飾,永遠是一刀流的快速主管。

一刀流的主管,要如何變成二刀流呢?

首先每個人都要先理解,事情總有兩面思考,有快就有慢,有大就有小;有宏觀就有細微,有嚴厲就有寬容;有信任就有懷疑,有獨斷就有眾議……,任何事總有兩種對立的情境、作為與思考,選擇其中任何一邊,都會有截然不同的結果,而這兩者通常沒有絕對的好壞,而只有相對的好壞,只有每次因時、因地而制宜,選出當時的最佳解,才是最聰明的決定,所以主管絕對不可以有固定的慣性。

理解事情相對的兩面之後,每個人都要告訴自己,絕對不要偏好其中某一種,要開放性的去選擇其中一種,這樣才不至於陷入個人的習性,而拘泥於其中一種。

開放性的思考只是二刀流的第一步,目的是要不受限制,但這還不夠,要做到真正的二刀流,要進行「雙邊重複思考」。

主管在做任何兩難抉擇時,可以先直覺的選擇其中一邊,進行邏輯推演,並做出最後的決策或者決定。然後暫時放在一邊,接著再選擇另一邊,也同時進行模擬的沙盤推演,也一樣做到最後的決策。

做完雙邊的決策思考之後,再比較兩者的利弊得失,再做一次最佳的選擇,這就是「雙邊重複思考」。

如果時間充裕,情境許可,如能進行雙邊重複思考,把對立的兩邊都進行徹底的推演,自然容易找到最佳解。問題是如果時間環境不許可呢?

其實每個人都有慣性,以我自己為例:我是一個性子急,且積極進取的「子路型」的人,我當然了解自己的個性,雖然時間情境不許可我做雙邊重複思考,但是我可以刻意扭曲自己的個性去平衡我的決策啊!

我的方法很簡單,我是進一步的人,我就刻意退一步想;我性子急,我就刻意慢一點下決定,這就是扭曲個性的平衡做法,這也有可能使自己變成「二刀流」的主管。

如何面對價值觀衝突?

主管在面臨兩難抉擇時,我們期待一個真正的完美主管,要是二刀流的兼容並蓄,既可快,又可慢;既可進取,又可穩重;既可信賴部屬,又要保持高度的警覺性;既可大處著眼,又可關注細節;既可聚焦現在,又可放眼未來。二刀流的兼容並蓄,代表主管的思慮周延,可以面對所有狀況,不有所偏失。

可是大部分的二刀流,都代表了兩個對立的價值觀,例如快對於慢,進取對於保守,信任對於懷疑,大處對於細節,這些都是對立的兩個極端。一個主管又如何能同時兼具兩個對立的價值觀呢?

這確實是極大的價值衝突,我也曾經徘徊在兩極端的衝突中,不知如何是好,經過無數次的試誤之後,才逐漸找到答案。

以積極進取與審慎保守為例:我做事時,一向是積極進取,而大多數是,積極進取也讓我嘗到甜美的果實,得到好的結果。可是偶爾有幾次,太過積極的結果是失敗,我開始檢討這其中有什麼問題、我為什麼會失敗,得到的結論是:我太快下決定,操之過急,沒有看到其中隱藏的風險。比較妥善的做法是,要多想一想,要審慎些,要保守些,這樣我就不至於失諸操切,過猶不及。

問題是大多數積極進取都是對的,我又怎麼能知道,何時該審慎保守呢?

我開始去歸納那些操之過急而犯錯的決定,我發覺其中都具有共通的特點,就是通常都牽涉重大,影響深遠,而且過程很複雜,從此我得到一個清楚的例外法則,只要是重大事務,影響深遠者,就不可以明快果決的做決定,必須思慮再三。

我得到另一個規則是,有充分時間思考的決定,絕對不可匆促。我本來的習慣是,許多事我一眼就看透,很快就下決定,就算有足夠時間,也不再多想。而當這種決定我卻也犯錯時,我深為此懊悔,從此,我立下另一個規矩,非要到最後的決定時刻,我才會下決定,要充分利用時間思考。

這兩個例子,說明了要解決價值觀的衝突,做法是先立一種價值,用同一種價值觀做事,再針對所發生的壞的結果,訂立例外法則,當這種例外情境發生時,就要用對立的價值觀思考。

例如主管做事時,都要以解決當前的問題為主要著眼點,但如果一直如此,難免失諸於短視近利,因此,就要訂定一些規則,每年歲末年終時,就要想一想未來全年的規則,而每隔一、兩年,也要規範自己,要想一想未來數年的計畫,這樣才可以長短兼備。

再例如:對團隊基本要信任,但若信任沒有得到好結果,那就要檢討,是人的問題,還是事的問題? 以後再遇到類似的人,就要再三檢查,不可一味信任。

價值觀衝突,是主管必經的考驗,而先立足一端,再學習如何適用另一端,可以用例外情境視之,就可兩者兼備。

圖/商周出版提供

(本文摘自何飛鵬著《主管的兩難抉擇:全能主管的必經之路》,商周出版提供)


延伸閱讀

巴菲特「正」能量 駕馭股票市場

左右為難 累積更多「組織債」

混亂的中程 解雇不適任員工