老想矯正員工弱點?後果嚴重

當我們專注在找出和消除員工的弱點時,往往未能發掘和利用他們的長處—擅長做的事。
事實上,這才是經理人的第一職責。

論屬於什麼組織,大多數經理人都有時間管理的問題。不論經理人工作時間多長、多賣力,他們最常發出的抱怨便是時間不夠,做更多和更賣力顯然不是這個問題的解決之道。唯一有效的解決方法正是專注原則。

理由非常簡單,也經常被忽略:經理人所說的時間,似乎只是指自身的時間,但經理利用時間的方式常遭其他人破壞,70 ∼ 80%的時間不屬於自己,而是別人:顧客、上司、部屬同事、祕書、財務分析師,以及比重愈來愈高的媒體,大概只剩20 ∼ 30%的時間可用於自己的工作。

但是,就算每天投入18 小時於工作上,也無法用20 ∼30%的時間來完成許多工作。因此,他們更應該專注於重要事務上。這是知易行難之事,在試圖決定應該專注於哪些事務的過程中,將會一再犯錯。儘管如此,若想達成成果,就得下定決心辨識專注領域。畢竟,你會選擇最終一事無成,還是雖仍有許多未完成事項,但至少在最關鍵事項你已取得重要進展?

心理學家喬治.米勒對人們能夠同時掌控的事項數量進行研究,他把研究發現發表成文章「神奇數字:七加減二」。標題本身就是米勒的研究結論:一個人在每單位時間內,能夠執行、維持監視,並且某種程度上有所掌控的事項數量大約就是七加減二(亦即五∼九件事項)。超出此數量,就只能一件件地按順序執行,亦即在處理完第一件事後,才處理第二件。

我的建議是,我們應該使自己適應七減二,而不是七加二,有時甚至得處理更少數量的事。我認識的經理人當中,有人每單位時間內只能處理一件事務,仍然是非常成功的經理人。

專注原則的第二個重要應用例子是「目標管理」。大概所有組織都已或多或少地研究過這個管理方法,遺憾的是,成功應用目標管理的組織並不多,為什麼?最重要的原因是,人們承擔太多不同的事務。

每當我必須在組織中介紹目標管理時,我都會先進行一項簡短練習,要求在場者寫下所有希望在來年完成的事,請他們在一小時內完成。無一例外地,結果皆相同,一小時後,十個人中有八個人繳了密密麻麻的兩頁、三頁,甚至四頁;十個人中只有兩個人繳回只列出兩、三項的半頁。可以很確定的是,這些人是真正的專業人士,他們所寫的是真正重要的事項。

當然,第一群人所列出的密密麻麻事項中也有重要事項,但被包含在一大堆瑣事當中。在未來的一年裡,一旦陷入日常事務的忙亂之中時,將看不到優先順序,因為瑣碎事務分散了他們的注意力。最終,兩組人都在賣力工作,但第一組人只是工作,第二組人還能展現工作成果。可以說,目標管理的成功與效能取決於專注少數事項的原則。

利用既有長處

這裡強調的是既有長處,不是那些經由培養而建立的長處;重點在於利用長處,而不是消除弱點。要特別強調這點的原因在於,大多數經理人,尤其是人事領域的專家,關心的重點恰與這個原則相反:著重發展新的東西,而不是利用現有的;著重消除弱點,而不是利用既有長處。

我認為,我所談的所有原則都同等重要,但若只能擇一的話,我可能會選擇這項,因為這是最常被漠視的,後果相當嚴重。對於一切跟人有關的議題—人員的挑選與訓練、職務設計和人才招募、績效評量和潛力分析等,此項原則有深遠的含義與關聯。

矯正弱點

在和經理人交談時,我會詢問他們:「跟我談談你的部屬吧。你擁有怎樣的部屬?你的同事和上司如何?」這樣的問題好比把水閘門打開,這些經理人會滔滔不絕地談論部屬、同事、上司的缺點和弱點、他們做不到的事等等。

很奇怪地,人類的大腦,尤其是我們的認知,似乎總是著重負面的或破壞性的東西。缺點似乎最能在我們的知覺意識中留下鮮明印象,因為缺點會導致問題,需要解決方法,需要花工夫。眾所周知,人類的認知是有選擇性的。通常大腦會選擇注意他人的弱點和缺點。

當我們在觀察他人時,若牢記注重長處的原則,幾乎都會得出以下的結論:凡人皆有長處。就算那些最不能幹的人也一樣,儘管長處不多,至少會有一項。此外,我們也發現就算是最能幹、最能展現顛峰績效的人,也免不了會有一些弱點。然而,若我們總是聚焦於弱點上,並且竭盡可能地設法欲去之而後快,則將導致一場悲劇。

讓員工的長處和工作相搭配

然而,更重要的是,當我們專注在找出和消除員工的弱點時,往往未能發掘和利用他們的長處—擅長做的事。事實上,這才是經理人的第一職責,其次則是盡可能把工作設計得能和他們的長處相輔相成。

重視且善用長處的目的在於:把員工布署於他們已經嫻熟的領域。我們發現,高效能的優秀經理人都是這麼做,反倒不太關切員工的弱點。不僅是因為知道無法運用人的弱點成就什麼,也懷疑自己根本無法改變這些弱點。這些經理人把時間精力花在尋找員工的既有長處,並且以能夠運用這些長處的方式設計安排恰當的職務和工作。

我們經常在訓練課程和實務聽到「適應」和「彈性變通」這樣的字眼。事實上,適應的擔子通常落在員工身上,組織總是期望並要求員工改變,而不是改變組織本身。絕大多數經理人一聽到要修改組織時,意願就會顯著降低,接著紛紛搬出教條的組織理論做為藉口,例如「組織的調整修改必須和人的改變區分開來」之類的。

無可否認地,落實善用長處的原則並不容易,卻非常有效益。在大多數情況下,致力於實行此原則的努力並不會完全成功,但只要能夠在「使職務和長處相輔相成」上達成某種程度的協調,必定能收立竿見影的效果。

然而,當員工的職務和長處相互幫襯時,確實能使人展現最佳績效。反之,員工絕對不可能在弱點領域有最好表現。

其次,更重要的是,亦即經理人再也不需要處理「激勵」的問題,也因此不需為此尋找解決方案,此問題自然而然消失。原因是,員工在擅長的領域做事,根本不需要被激勵。反之,處在弱點領域的人,無論如何也不可能產生良好效能。附加效果是,此舉也能解決「監工」所引發的問題和指責:在人們擅長的領域,要求他們有更好的表現,這無可厚非,但若要人們在不擅長的領域表現更好,則是不人道的要求了。

 

管理的本質,天下雜誌出版

(本文摘自佛瑞蒙德‧馬利克Fredmund Malik著《管理的本質》,天下雜誌提供)


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