混亂的中程 解雇不適任員工

無法剔除表現不佳的人,就等於懲罰表現優異的員工。

個性中樂觀的那一面,總是看到人們的潛力,想像著如何幫助對方發光發熱,但如果團隊或計畫受影響,你就必須迅速行動。

儘管你很想把團隊成員視為朋友,但你們聚在一起是為了完成一項使命。身為團隊領導人,你必須提升每個人和團隊整體的表現,才能有效率地朝著使命前進,合力取得最好的成果。要做到這點,有時需要做出困難的決定。

網飛執行長里德.哈斯汀在愛爾蘭都柏林一場名為Founders 的活動中,談到家族和球隊之間的差異。他解釋道,如果是一家人,你得接受每個人原來的模樣,且無法改變他們,如果有個叔叔每年感恩節都喝得酩酊大醉、亂發酒瘋,無論如何他都還是你叔叔;但球隊成員對彼此抱持很高的期望,也有義務改變並改善團隊的機制,每個人都要把球傳出去,你的位置永遠不固定,總是朝著贏球的目標努力。你可以剔除不盡職的防守員,卻不能叫叔叔退場。管理員工要像管理球隊一樣,不是把他們當成家人。

如果沒有清除痛苦的根源,就可能失去重要的人才。員工加入他們感興趣的計畫或績效卓越的公司,就是希望好好發揮。若不是和他們佩服的人、或全心全意對待彼此並投入工作的創造者共事,他們就會選擇離開。無法剔除表現不佳的人,就等於懲罰表現優異的員工,導致他們無法發揮潛能,甚至影響團隊的前景。解雇不適任的員工,也是為了留住最好的人才,讓有問題的員工離開雖然會造成短痛,卻能讓其他成員更加投入,從長遠來看,好處絕對更多。

擁有強大免疫系統的團隊會自然而然地調整,雖然可能造成痛苦,你還是得讓它自行發生。雖然當下也許有留住每個人的衝動,但有時最好放手。

我記得,Behance 成立初期,一名資淺的專案經理做事認真,也很有企圖心,但他來找過我好幾次,告訴我他工作上遇到的挫折。當時我這個年輕的執行長,覺得自己有責任留住團隊的每一個人。如果他們離開,不是等於對不起他們和我自己?我也擔心後續效應,其他成員是否會認為那是公司衰敗的跡象,因而也考慮離開?

後來我發現,自己拚命讓他做不適合他的工作,到最後也失去了他。跳脫有人離開我們而非我們將之解雇的震撼後,我意識到團隊的免疫系統正在運作,失去不合適的人,團隊反而變得更強大,所以要擅長留住最頂尖的成員,並讓沒那麼適合的人離開。

「23與我」的安.沃西基(Anne Wojcicki)說:「你必須持續評估員工。了解每個人的長處很不容易,你最不希望的就是指派錯誤的任務,然後導致對方失敗,這樣只會傷害到他們和公司。領導最困難的一部分,就是不要對員工投注太多個人感情,即使你最喜歡的人也可能遇到專業局限或不夠專業,以致無法勝任的狀況。你必須不停評估每個人的角色,並願意著手改變。」

雖然讓員工離開或要求對方提出辭呈,都會令你極度不安,但唯有這樣做,才能優化團隊的體質優化。當然,你必須提供大量支援和指導,但有些人的職務仍可能跟不上成長的腳步,或他們成長的腳步跟不上職務,也有些人會破壞團隊的化學作用或變成團隊的負擔。你的責任是時時檢測與調整,才能讓團隊發揮最大的潛能。

  • 混亂的中程

從無到有創造事業或產品的過程變化莫測,很多人喜歡討論創業的起點和終點,但其中的過程往往更重要,可惜很少人提及,甚至備受誤解。

你得忍受低谷,熬過中程,趁著巔峰不斷提升、茁壯成長。只有歸納整理從別人那裡汲取到的經驗與自己的發現,才能找出合適的路徑。你也許會迷路,有時甚至失去希望,但只要保持好奇心,同時了解自己的能力,直覺和信念就會是你最好的指南針。

雖然這段時期很難熬,我們也想快速通過,但裡頭蘊含的道理卻能磨鍊你的能力;中程雖然混亂,卻會帶來出乎意料的收穫,可能讓一切因此不同。

圖/遠流出版提供(本文摘自史考特貝爾斯基著《混亂的中程》,遠流出版提供)


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