員工的無能 就是組織的無能

一旦組織將「犯錯」歸咎於人員能力的不足,而不檢討公司本質問題,無能就不會從組織中消失。

據我在不同公司工作的經驗,時常會遇到「粗心犯錯的人」、「重複相同錯誤的人」。

譬如明明做得到卻不去做、已經明白了還是做不好、常忘記重要的事情,總是一再重蹈這些覆轍的人,我稱他們叫作不用心的人,也就是說他們很「無能」。

即使對無能課以重罰,無能也不會從組織中消失

而且,這世界對於「無能」極其嚴苛。哈佛大學公共衛生學系的阿圖.葛文德(Atul Gawande)教授便在《清單革命》一書中,提出下述見解:

我們總是很容易對於這類「無能」的失敗而變得情緒化。

「無知」造成的失敗反而能夠被原諒。如果不知道怎麼做最好,只要願意拚命努力去做,我們就會感到滿意。

但是,一聽到具備這方面的知識,卻還是無法正確運用的話,我們只會感到滿心憤慨。

正如葛文德教授所言,當情況是「明明知道卻不去做」,還有「知道了卻還犯錯」時,我們對待犯錯的人就會非常不耐煩或更容易不滿。訓斥一頓便了事還算走運,有時還會導致降職調遷,甚至被烙印上「沒用的傢伙」這樣的印記。

當你在組織內部被視為「沒用的傢伙」,無論你是怎樣的人,這番苦痛都會令人難以承受。

在現今這個社會,工作與一個人的身分幾乎劃上等號,可想而知痛苦更是難耐。

但是不可思議的是,即便課以重罰,現實中幾乎找不到「得以排除無能的組織」。雖然也不乏認為「無能只要解僱就行了」的鐵腕經營者,但在開除之後,只會一再發現其他無能的人。

.忘記上司的指示。
.遭人不斷客訴。
.遲到。
.忘記提出資料。
.傳達內容有誤。

甚至「這些常識般的疏失,還是一再莫名發生」,在多數組織中,完全感覺不到「無能」有減少的跡象。

為什麼無法從組織中排除無能?

究竟為什麼無能不會消失不見呢?

就結論而言,「無能並非出自於個人,而是與組織相連結」。

無能並非僅關乎個人能力不足,也與組織能力不足有關係,所以就算排除掉無能的人,無能還是會永遠殘存在組織當中。反過來說,無能的組織才會持續造就(被視為)無能的個人。

有一位中小企業的經營者,總是感嘆「優秀人才都不來自家公司」,這不過是在換句話說「我在管理上感到很無力」。

因此,一旦組織將「犯錯」歸咎於人員能力的不足,而不檢討公司本質問題,無能就不會從組織中消失。

所以,就算一再提醒「拿出幹勁來」、「小心留意」、「別再犯相同過錯」,還是無益於改善無能,最終無能也不會消失。

最終無法排除「無能」的公司,無論換了多少員工,依舊不明白依賴「意志力」、「注意力」或「幹勁」是多麼危險的一件事。

比方說,發現同一個現象時,不同公司會像下述①和②這樣,用不同方式因應疏失。
. 部下正要寫工作日報的當下,客戶來了一通電話,當他在通話的期間,似乎忘了工作日報的事。於是……

①斥責部下,要求他寫日報。
②定時提醒他寫日報。

. 客戶來電通知業務人員住址變更一事,但是業務人員卻沒有著手修改公司內部資料,似乎打算日後再處理。因此……

①利用開例會的時間提醒大家留意。
②統一由某人負責住址變更的工作。

. 客人提出疑問,卻遲遲未予以回覆,甚至忘了這回事便投入專案工作,以致於後續造成很大問題。

①犯錯的人考績被扣分。
②設計記錄問題的表格,與全體員工及顧客分享。

哪一種管理比較優秀,大家應該心知肚明。

排除無能的組織都在做的事

承前所述,能夠排除「無能」的組織都在做的事情,就是凡事不完全依賴「意志力」。

「人都會犯錯。」
「人都會健忘。」
「事情不順利實屬正常。」

管理組織唯有謹記這幾項前提,才能減少疏失,但終究不能避免出錯。

過去或許有人說過,「小心行事就能避免出錯」。但在大多數的場合下,認為小心謹慎就好的話,往往都過於自信了。

如同葛文德教授提出的下述論點,他認為無論是複雜的工作或是單純的作業,不管能力再好或再差,任憑情況緊急或老神在在,疏失絕對會一再發生。就算在名聲響亮的大學醫院內、面臨悠關人命的重大局面時,疏失依然會發生。

有些人能在心肺停止的狀態下,奇蹟似地挽回一命,但是更多人無法獲救。有時也許是因為太晚急救的關係,但除此之外,還有許多原因會導致施救過程不順利;好比機械無法順利啟動、工作人員不能全數集合、某人忘記洗手導致病人感染。

這些失敗案例並不會如同成功案例投稿至醫學雜誌公開,一般人往往不得而知。但是醫療過程不順利,其實是很正常的事情。

另外還有這種例子:每年超過五千萬次施行的手術中,有十五萬人於手術後死亡,達交通事故死亡人數的三倍以上。而且,陸續有研究顯示,這類的死亡人數及主要合併症,至少有半數都是可以預防的。

怎麼做才能矯正無能?

到底該怎麼做,才能矯正無能呢?

當然,這件事並不容易,但是並非不能為之。

首先最重要的,就是不能將改善無能這件事,交給個人負責。前文提過的葛文德教授便提出了下述看法39:

「人」容易犯錯,但是「一群人」應該就不容易犯錯了。

顧名思義,想要改善無能,必須具備組織力。反過來說,「組織力正是改善個人無能的能力」。

而且「組織力」的核心,在於「檢視問題」。事實上,杜拉克在《杜拉克:管理的使命》一書中,便強烈指出檢視的重要性:

為了管理而進行檢視時,每次檢視,不論是被檢視者或是檢視者都不相同。依據被檢視者的表現與評價,他將有可能被賦予不同與以往的意義,展現出前所未有的價值。因此有關於管理的根本問題,並非如何做管理,而是要檢視內部。

杜拉克的洞察真是深知灼見。

舉例來說,在某個服務業發生了下述情形:有一位業務人員總是被人指責「無能」。因為他完全不懂得如何結案,手上顧客的下單率,通常不是倒數第一就是倒數第二。

上司一再告誡他「務必結案」,但不曉得他是不是沒有覺察力,因此總是錯失商機。一問之下,才知道「他總是不自覺做事拖拉」。

這時候,有位業務顧問來到公司,他參考了過去二年來所有的業務資料後發現,九成訂單都是在開始談生意後的三週以內就會結單。

他對「無能」的業務員說了一句話:「請你將自己顧客的姓名,以及開始談生意的日期記錄在這張 Excel 表內。接著每天下班前更新後,寄電子郵件給我。」

一個月後,他的業績明顯改善了。Excel 表中,將「開始談生意超過二週時間的顧客欄位」,設定了變成紅字的函數。

這位業務這樣表示:「親手記錄在表格內後,照時程來看應該結單的顧客會變成紅字。隔天一大早,我就會提醒自己和客戶聯絡。」

這位顧問就是在做杜拉克所謂的「檢視」。

而且,並沒有將「無能」推給個人負責,而是利用工具及方法,促進行動的變革。

日後全公司開始使用這項工具,整個公司的績效也提升了。

「無能」,就此解決。「無能」的根本原因,在於組織的作為。

想要矯正「無能」,就靠檢視,還有實現檢視任務的工具與架構。

(本文摘自安達裕哉著《主管都是澆熄他人熱情的天才?》,方舟文化提供)


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