簡單想法 成就偉大公司DNA

未雨綢繆總比亡羊補牢省事許多。你在初創階段所塑造的是公司的DNA,這種遺傳密碼將永遠延續下去。通過專注重要的事情,你可以打好基礎,還有餘裕應對更大的挑戰。

一種觀點認為,成功的企業在初創階段就應懷有宏大的抱負和目標,這樣才能成功;但事實恰恰相反。

據我觀察,偉大的企業創立之初都只抱持了以下幾個簡單的想法:

●所以,然後呢?

當你注意到或者預測出某種趨勢,且希望知道答案的時候,就會提出這個問題。比如:每個人都擁有一台附拍照功能的智慧手機,還可以上網。「然後呢?」他們可以拍攝並分享照片。「然後呢?」我們要製作一款App,方便人們上傳照片,還能對其他人的照片評分、發表評論。「然後呢?」……Instagram就誕生了。

●這不是很有意思嗎?

好奇心以及偶然的發現會產生意想不到的結果。史賓塞.席佛(Spencer Silver)本想製作膠水,卻做出只能勉強將紙片黏在一起的東西,正是這種奇怪的東西造就了「3M便利貼」(掃描二維條碼)。雷.克洛克(Ray Kroc)曾是設備銷售員,他注意到不知哪兒冒出來的一家小餐館居然訂購了八台攪拌機。出於好奇心,他拜訪了那家餐館,卻被餐館紅火的生意深深震撼。於是,他便鼓勵這家餐館的主人麥當勞兄弟開辦更多類似的餐館。之後的事,大家都知道了。

●還有更好的方法嗎?

對當下狀態的不滿推動著我們找尋更好的辦法。斐迪南.保時捷(Ferdinand Porsche)說過:「起初,我四處探尋卻未能找到我夢想中的汽車,於是我便決定自己來製造。」斯蒂夫.沃茲尼亞克(Stephen Gary Wozniak)創造出Apple,是因為他相信有比到政府機關、大學或大公司更好的途徑去接觸電腦。賴利.佩吉(Larry Page)和謝爾蓋.布林( Sergey Brin)創辦Google,是因為他們相信對導入連結進行評估是優化搜索結果排序的最好方法。

●我們公司為什麼不做這個?

你對當前雇主的失望是這個問題的催化劑。你熟悉某一市場中的顧客以及他們的需求。你對公司管理層說,公司應該推出某種產品,因為顧客需要這種東西。但管理層卻置之不理,最後你就放棄了勸說,自己動手做了起來。

●明明可能成功,為什麼不做?

創新的思維在面對的市場前景時,往往並不確定,所以無論如何都要去做,這就是你走上這條路時所要有的態度。舉個例子,20世紀70年代摩托羅拉(Motorola)推出行動電話,那時大多數人都不能理解這東西有什麼用。那時,電話讓人聯想到的是連繫「某個地方」而不是「某個人」。然而,馬丁.庫柏(Martin Cooper)和摩托羅拉的工程師們卻走在大多數人前面,他們推出行動電話,後面的故事你們也都知道了。沒錯,「只要事情做起來,什麼都會有的」。

●市場領導者的弱點在哪?

市場領導者在三種情況下不堪一擊:第一,局限於某種經營方式。比如,IBM通過經銷商來分銷電腦,所以戴爾進行直銷就是一種創新。第二,客戶不滿意。比如,百視達(Blockbuster)的顧客需要開車去店裡借還DVD,這就給了Netflix生存空間。第三,耗費大量錢財培養搖錢樹,從而停止創新,這就是微軟Office在Google Docs面前不堪一擊的原因。

上述問題中不包括“我們如何賺上一大筆錢 ”。你可以叫我理想主義者,但偉大的公司的確是源於解答幾個可以改變世界的簡單問題,而非對金錢的渴望。

下一步是找到志同道合的人參與冒險。想想《魔戒》(The Lord of the Rings)中的比爾博.巴金斯你就明白了。然而,人們更喜歡聽單槍匹馬、開創者的故事,例如:湯瑪斯.愛迪生(燈泡)、史蒂芬.賈伯斯(麥金塔電腦)、亨利.福特(福特T型車)、安妮塔.羅迪克(美體小鋪)和理查.布蘭森(維珍航空)。但事實並非如此。

成功的公司從創立到成功通常都需要至少兩位元志同道合者的共同努力。公司成功後,人們可能會將其中一位創始人當作是創新者,但一家初創公司要想成功離不開一個團隊的努力。

為了闡釋這個道理,CD Baby的創始人德瑞克.席弗斯在2010年的TED大會上播放了一段影片(掃描二維碼觀看):影片開始時,一個人在場地中獨自起舞,然後第二個人加了進來,隨後是第三個,加入的人越來越多,一場盛大的舞蹈狂歡開始了。

席弗斯認為,第一個追隨者扮演了很重要的角色,因為他肯定了領導者的所作所為。後面的追隨者們模仿的物件不僅是領導者,也是第一位追隨者。用席弗斯的話來說:正是第一位追隨者將開創者從一個孤獨的怪人變成了領導者。而在一個初創企業中,第一位追隨者通常是聯合創始人。

聯合創業的精神夥伴既要彼此相似又要彼此不同。他們之間最重要、最理想的相似點包括:

●遠見

儘管這個詞已經被自詡具有遠見的人用爛了,但創始人們應該就企業和市場的未來有相近看法。如果一位創始人認為電腦仍只是大機構所用的工具,而另一位元創始人則相信電腦會變得更小、更便宜、更易於個人使用,那麼這兩個人就不適合共事。

●格局

並非所有人都想塑造一個帝國,並非所有人都想將事業做為生活的全部。這沒有對錯之分,只有期待相同或相左。這不意味著創始人從一開始就知道他們追求的是什麼,但至少創始人之間要保持步調一致。

●付出

創始人對企業的付出應該相當。家庭、工作孰輕孰重?如果創始人對這個問題的回答不一致,那初創企業就很難成功。其中一個創始人想工作兩年,然後把公司迅速轉手;另一個卻想創建一個屹立幾十載不倒的企業,這就會出現問題。理想情況下,創始人要一致認同為這家企業工作至少十年。

創始人之間理想的差異點包括:

●專長

初創公司至少要有一個人負責產品(比如史蒂夫·沃茲尼克)、一個人負責銷售(賈伯斯)。要想建立一個強大的組織,創始人之間要形成互補。

●定位

有些人喜歡在細節上下苦工,另一些人則喜歡忽視細節著眼大的問題。初創企業要想成功則必須要有這兩種人。

●視角

愈多元愈和諧。不同的視角包括年輕人對老年人、富人對窮人、男人對女人、都市人對鄉下人;設計對銷售、科技控對敏感派、穆斯林對基督徒、異性戀對同性戀。

最後,給聯合創始人們幾句忠告:

●不要倉促合夥

創始人也許要合作上幾十年,所以挑選創始人要像找對象那樣謹慎──如果你不想離了又離的話。創始人不怕少,但過多反而不好。與創始人說再見就跟與對象離婚一樣棘手。

●不要為了錢而新添創始人

增加人手──特別是創始人──是為了讓你的初創企業更加強大而且更有可能實現成功。你可以捫心自問:“如果我們不需要資金的話,我會雇傭這個人嗎?”如果你的回答是否定的,那你雇他就是瘋了。

●往好處想,但要往壞處做準備

初創團隊分崩離析的事常有發生。你的企業也許是例外。但為了以防萬一,讓每個人(包括你自己)的股權慢慢兌現,以防有人四年內就走人、手中卻掌控著大量的股本。

好,假設你已經回答了簡單的問題,找到了最佳平衡點和志同道合的人,假設你的企業真的成功了。再給你自己一道考題:你的企業創造價值嗎?價值不是錢,不是權力也不是地位;價值也不是建一處有免費食品、乒乓球台、排球場和寵物區的辦公場所。價值是讓這個世界變得更好。

當你還只有兩三個人窩在車庫裡寫代碼或做手工品時,你可能覺得這個問題很難回答。但粗壯的橡樹最初也只不過是一顆不起眼的種子。如果在最狂野的夢中你都無法想像你的企業能將世界變得更好,那麼,也許你正在創立的企業並不屬於「撼動地球」的那一類。

這沒關係,撼動地球的企業畢竟是少數。而這少數企業中,從一開始就以撼動地球為目標的則更少。管他的,但我希望你有遠大的夢想。當今日的巨頭在初創僅一年之時,幾乎沒有人預料到他們最終的成就和創造出的價值。相信我,如果你能創造價值,你也很有可能賺大錢。

想一句「品牌真言」

下一步是想出一句品牌真言,用來表述你的初創公司所要創造的價值。《美國傳統英語詞典》(American Heritage Dictionary of the English Language)對真言(mantra)一詞給了最恰當的定義:

真言是一種在祈禱、冥想或者咒語中反復出現的神聖語言定式,例如對上帝的禱詞、魔法咒語,或是含有神秘作用的經文的一部分或特定音節。

好的真言能有力地表達品牌的價值。這裡舉5個例子(不全是真實的):可信賴的運動品質(NIKE)、歡樂家庭時光(迪士尼)、獎勵每天的時刻(星巴克)、將商業民主化(eBay)、讓手藝人實現價值(Etsy)。這些例子解釋了真言的三個特徵:

●簡潔

真言短小悅耳、容易記憶。(最短的真言只有一個印度單詞「Om」)不管是CEO還是前台員工,所有人都必須知道公司的真言。相比之下,企業宗旨則冗長且不好記。星巴克的企業宗旨是:將星巴克打造成全世界提供最優咖啡的最佳供應商,在我們成長的同時保持我們不妥協的原則。與它的真言「獎勵每一天的時刻」做個對比,我想就不用再廢話了。

●正能量

真言要令人振奮,要表達出你的公司如何讓這個世界變得更美好。「可信賴的運動品質」比「銷售大量Made in China的鞋」要好得多。

●強調外部價值

真言表達的是你為顧客以及這個社會所做的事情,而非表達你的一己私欲。「發大財」就是一個反例。顧客們希望你將「商業民主化」,但他們可不在意你和你的股東們是否能夠發大財。

 

看別人成功,你可以少一次失敗(本文摘自蓋.川崎著《看別人成功,你可以少一次失敗》,商業周刊提供)


延伸閱讀
徐重仁給創業者的5個重點
數位轉型 企業不歸路
發掘領導力 摘掉無形義肢
OKRs執行盲點 專家告訴你

你可能還喜歡