OKRs執行盲點 專家告訴你

編按:不少華人企業在實踐過程中,往往陷入想將KPI結合OKR的盲點中,讓好工具變壞阻礙。OKR培訓諮詢專家姚瓊提出,只須依循「執行步驟」、「撰寫公式」與「整合技巧」,就能立定團隊都能認同、拿出行動的「目標(O)+關鍵結果(KRs)」。

OKR的基本思想,找出最關鍵目標

OKR(ObjectivesandKeyResults,目標與關鍵結果)是關於目標管理的一種最佳實踐,是企業實踐的管理理念與經驗的總結。它是一套開源系統,組織可以在遵循其基本思想和原則的基礎上進行自訂。它源自1954年杜拉克(PeterDrucker)在《彼得.杜拉克的管理聖經》(ThePracticeofManagement,2004年,遠流)中提出的「目標管理和自我管理」,以及1971年,葛洛夫(AndrewGrove)在英特爾公司啟動的iMBO方法(英特爾公司的目標管理系統)。

OKR的基本思想,事關對OKR的認知和理解,它是正確運用OKR方法的基礎。

◤POINT
1. 組織在使用OKR的時候,要掌握和遵從OKR的基本思想和基本原則,這是OKR方法的本質。沒有這些,就不是真正的OKR。
2. 組織可以根據其業務與管理現狀、實施的目的和目標,自行設定內容。你不是谷歌,所以不必要照搬谷歌所有的做法。你是獨一無二的,你使用的OKR應該是:「X組織的目標管理」或「X組織的OKR方法」。例如:英特爾的目標管理、谷歌的OKR方法、ACC績效管理體系、ABC公司指南針工作法……。◢

環境變化再大,也能隨時調整的OKR

目標週期

變化,是當前商業環境的主要特徵,而且變化速度越來越快、越來越複雜。組織發現:年度設定目標,越來越不適應當前商業環境。尤其是對於行動網路企業或創業企業,目標可能會經常發生變化。所以,動態的目標調整既是要求,也符合管理現實。但是,目標也要保持一定的穩定性。
如果目標一直在變,員工就會毫無頭緒,從而對目標缺乏信任感和關注度。OKR,是一個團隊或員工一定週期內最重要的、最優先的事項,需要經過精心選擇、投入大量精力,這是關於組織未來重要的策略,這些一般都不應該經常發生變化。如果經常變化,那麼就說明:我們的思考不嚴謹,我們可能將「緊急」事務視作「重要」事務。如果OKR需要經常變化,那麼這些OKR可能就並不是那麼重要。OKR應該保持動態的穩定。

一個富有挑戰的OKR需要花費很多精力。如果太短,可能OKR本身就不夠挑戰。如果太長,你可能就會發現OKR不適應環境變化和企業實務。

經驗原則:一般推薦以季度作為目標管理週期,設定季度OKR。

■誤解一:企業只有一個OKR管理節奏

谷歌起初,只使用季度OKR。2011年,賴瑞.佩奇(LarryPage)再次擔任谷歌CEO後,決定採用年度和季度OKR。為什麼賴瑞.佩奇會提出年度OKR?我們僅能依靠推測,原因有可能是使用短期季度的OKR,會讓團隊忽視大局,或者團隊制定OKR時發生困難(因為團隊和個人制定OKR時,都需要瞄準組織最高層的OKR)。

所以,我們建議將OKR分為兩類:年度策略OKR和季度計畫OKR。

「年度策略OKR」是一種長期的OKR,是年度策略/經營規畫的反映。我們可以將年度策略OKR,當作公司年度策略的精簡版。一般,年度策略OKR僅適合公司或部門使用,不適合員工個人。但是,年度策略OKR並非一成不變,而是需要在年中定期進行審查和檢討。

「季度計畫OKR」是一種短期的OKR,是季度經營重點/工作重點的反映,一般適合團隊或員工個人。但假使公司規模小,所處的行業或商業環境變化節奏快,或者處於草創期,也可以設定季度OKR。季度計畫OKR需要持續跟進和定期檢核更新,用於日常工作管理。

年度策略OKR是季度計畫OKR制定的指導和來源,季度計畫OKR需要對照年度策略OKR進行分解落實。季度計畫OKR的結果,可以幫助我們對年度策略OKR進行審查、檢討和調整。

我們建議:剛開始實施OKR時,公司/業務單位層級,設定年度策略OKR。部門和個人,設定季度計畫OKR。

■誤解二:只能設定季度OKR

季度OKR是一般企業的通用選擇,但並不是普遍規則。組織可以根據自身的行業特點、業務節奏、管理文化、財務年度等因素,自訂目標管理週期。可以是月、雙月或者幾週,但是最好不要超過一個季度。

在《OKR做最重要的事》中,約翰.杜爾指出,工程團隊可能傾向於6個星期為一個OKR管理週期。另外,在OKR實踐中,Spotify公司(一家串流媒體音樂平臺)採用6週設定一次OKR。

但是,最初使用OKR的時候,你應該在整個組織中統一目標設定週期,這樣會減少複雜性,便於統一執行。當然,當你越來越熟練後,你可以為引導團隊設定適合自身的業務週期和管理節奏的目標週期。例如,銷售部門可以按月度,開發部門可以按季度。

組織可以根據自己的需要制定節奏。例如,Spotify公司使用6個月的策略週期,而其團隊每6週重設一次OKR。這是一個有趣的故事,因為他們在使用OKR後,嘗試創建並找到了適合自己的方法。

另外,企業根據實際日曆管理自訂季度。有的公司財務年度按照4月至次年3月,那麼Q1可能是4月至6月。有的施工企業從2月至次年1月,那麼Q1可能是2月至4月。

◤POINT
1. OKR數量需要考慮努力(目標難度和需要花費的精力)與可分配的時間資源的匹配程度。對於日常事務比較多的員工,可以只設定少量的工作改善或創新的OKR。或者,對於一個偏向專案型工作的員工,如果設定的OKR很難、很有價值,需要很大的創新、突破和集中精力,也可以只設定少量的OKR。OKR沒有最低數量的限制,但公司可以規定具體數量要求。
2. 開始使用OKR的時候,不要讓員工設定很多的OKR。相反,我們一定要限制OKR的數量,盡量不要超過5個。
3. 關鍵結果至少有2個。如果只有1個關鍵結果,那其實就會變成KPI。我們需要將目標轉化為「如何完成」,規畫出行動策略。如果只能設定一個關鍵結果,要麼可能對目標思考得不深入,要麼可能不需要付出很多努力就可以完成(那麼就不是OKR)。這時候,你要麼繼續思考,要麼取消或合併到其他OKR之中。◢

經驗原則:一般OKR不超過5個,每個O對應的KR應該是2~5個。

OKRs執行力【華人實踐版】。圖/方言文化提供

(本文摘自姚瓊著《OKRs執行力【華人實踐版】:專為華人企業量身撰寫,套用「表格+步驟+公式」,實踐OKR不卡關,99%都能做到﹝隨書附OKRs工作表筆記﹞》,方言文化提供)


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