葛洛夫 讓英特爾立於不敗之地

霧中開車 要跟著前車的尾燈

在霧中駕駛時,跟著前車的尾燈光行路會容易很多。

洛夫的果斷和執行力背後,是其專業的判斷和冷靜的決策。

一九九四年,英特爾的奔騰處理器晶片出現嚴重缺陷,遭IBM全線棄用。在英特爾上下的恐懼中,英特爾召回晶片重新設計,以約五億美元的成本挽回了聲譽。

這次危機只是葛洛夫帶領英特爾公司平安度過的多次危機的一個縮影。葛洛夫曾說:「在這個產業裡,我有一個規則—要想預見今後十年會發生什麼,就要回顧過去十年中發生的事情。」

如何才能準確地做到這些?葛洛夫以哈佛商學院教授麥可.波特(Michael E. Porter)的五力分析模型為基礎,重新分析並定義了產業競爭的六種影響力:現有競爭者的影響力、活力、能力;潛在競爭者的影響力、活力、能力;供應商的影響力、活力、能力;使用者的影響力、活力、能力;產品或服務的替代方式;協同者的力量。

其中,協同者的力量是指與自身企業具有相互支援與互補關係的其他企業,這是葛洛夫在波特五力模型基礎上衍生出來的新力量。在「Wintel」體系中,英特爾與微軟的產品互相配合使用,得到最佳的使用效果;兩者的利益相互一致,彼此間產品相互支援,擁有共同的利益。然而,任何新技術、新方法或新科技的出現,都可能改變這種平衡共生關係,使其分道揚鑣。

在葛洛夫六力分析模型的背後,是葛洛夫的人生閱歷和其危機意識的寫照。

作為猶太人,葛洛夫在匈牙利的童年是在納粹鐵蹄下度過的,居安思危的意識在葛洛夫的人生中遠超過其他同行—即便是在人才眾多的矽谷,擁有如此經歷者也少之又少。針對競爭危機的來源,通過協同努力來共建平衡生態,才能在急速變化的環境中立於不敗之地,找準未來的方向,攻克未知的難題,掌握領導的技藝。在葛洛夫看來,「在霧中駕駛時,跟著前車的尾燈光行路會容易很多」。

「尾燈」戰略的危險在於,一旦趕上並超過了前面的車,就沒有尾燈可以導航,失去了找到新方向的信心與能力。因此,做一名追隨者是沒有前途的。「早行動的公司才是將來能夠影響工業結構、制定遊戲規則的公司,只有早行動,才有希望爭取未來的勝利。」

這些因素的共同作用,使葛洛夫成為審視的思辨家,他在與同事溝通到關鍵處時,會俯身向前、別無他顧地凝視對方,因而向葛洛夫的彙報對於每一位下屬而言都需要精心準備。葛洛夫會問「這個問題對不對?」而他又會以其驚人的記憶力和專業能力,展開探討。但是,「偏執」的葛洛夫並不固執己見,事實證明他往做出正確的決策。

有一次,英特爾的高層主管克雷格.金尼爾(Craig Kinnie)和鄧尼斯.卡特(Dennis Carter)一起來到葛洛夫的辦公室,向葛洛夫彙報技術選擇的準備工作。葛洛夫在複雜指令固定運算(CISC)晶片和精簡指令固定運算(RISC)晶片間猶豫不決。

從技術上看,RISC晶片看上去很有優勢,而此前葛洛夫已在英特爾的宣傳中為RISC鼓勁。金尼爾和卡特開門見山地說道:「安迪,你不能這麼幹。」他們的理由是,放棄CISC選擇RISC,將斷送英特爾利潤最大的特許經營生意,得到的卻是一大堆的競爭對手—當時的英特爾,競爭對手有昇陽公司(Sun Microsystems)、哈里斯(Harris)、摩托羅拉、日本電氣(NEC)等。

最後,金尼爾和卡特說服了葛洛夫。後來,葛洛夫回憶說:「我們差點就葬送了公司。我們的技術是產業的標準。這個特許經營業務價值超過百億美元。而我卻由於一個漂亮新產品的誘惑而忘記了市場,差點就把生意白斷送掉。」

從這個案例也可以看到,積體電路產業的管理已經遠超出了技術管理的範疇。誠如葛洛夫所言,「(管理的)要點在於,當達到某種增長速度時,所有的人都會無法適應,因而大局便隨之陷入混亂。我認為,作為能夠判斷失敗臨界點的最高層管理者,自己最重要的作用是,要發現全面失敗即將開始時的那個最大增長速度。」而這,或許就是五力分析模型、六力分析模型不同維度視野分析的精髓。

( 本文摘自謝志峰、陳大明編著《一本書看懂晶片產業:給未來科技人的入門指南早安財經提供 )


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