盲信數字管理 企業荒謬進行式

在許多情況下,根據標準化評量來做出決策,確實比根據個人經驗與專業所做的判斷要好得多。然而世人對於數字管理和量化數據,已經到了盲信的地步,不僅常忽略數據背後的演算法是否合理,也往往無視這些指標到底有沒有實質意義。

對於社會科學的目的為何,十九世紀的法國哲學家孔德(Auguste Comte)明確地表達了他的想法:「知道才能預測,預測才能預防(那些我們之前沒有想到自己的行動所會產生的後果)。」現在我們知道許多指標固著造成的狀況,我們就可以預料可能出現的負面後果,而且或許能夠預防它們的發生。在開始談如何恰當使用績效評量之前,讓我們先整理一下從案例研究中學到的可能危險。

將全副精力轉移至達成評量項目,而導致工作目標錯置

目標錯置有各式各樣的形式。當工作績效只受到少數幾項指標的評量,再加上無法達標所要付出的代價很高時(要保住飯碗、獲得加薪、在得到公司的股權時讓股價上漲),大家就會專心於滿足這些評量,犧牲了那些不被評量卻更為重要的公司目標。 經濟學家霍姆斯壯(Bengt Holmström)和米爾葛姆(Paul Milgrom)用更正式的說法描述了這種無法與真正目標一致的動機:因那些可以評量出績效的工作而獲得獎勵的員工,就不會多花力氣在其他的工作上。結果就是,指標這個方法取代了公司的目標,然而這個方法原本應該是要協助完成目標的。

助長了短期主義

績效評量鼓勵了莫頓所說的「迫切、立即的好處……而行動者最關心的就是立即可見的結果,完全不考慮長遠的後果或其他可能引發的狀況」。簡而言之,重視短期目標的代價,就是犧牲了對長期發展的考量。

員工的時間成本

在指標這筆帳的支出欄位裡,一定要添上這一項成本:那些被指派要統整、處理指標相關資料的員工所花費的時間(更別提實際去讀這些資料所要花的時間)。「制式化報告」也使得情況更為惡化,它讓人覺得需要一直不斷有資訊產出,不管是否有發生任何重要的事情。有時候,報告的厚度被當成「成功」 的指標,好像沒有大量的紀錄,就表示大家都沒有在做事。這些公司員工只好花更多的時間統整資料、寫報告,並參加許多關於如何統整這些資料和報告的會議。所以,如同管理顧問莫里那和托曼所說,員工花費了更長的時間和更多的心力,在做那些無益於增加公司產值的事情,同時也耗損他們的工作熱誠。

指標的效益日漸衰減

有時候新導入的績效指標能夠立刻展現出成效,揪出那些工作表現特別差的少數例外。由於一開始就摘掉了這些「最低的水果」,大部分人都會期待接下來能繼續豐收。但問題是,指標還是一直在同樣的一群人身上汲取資訊。很快地,評估與分析指標資訊的邊際成本就會超過邊際效益了。

連帶的相關規定

為了要防止捏造、謊報或目標轉移等會造成指標誤謬的情況,公司便會制定出一整套的相關規定。遵守這些規定只會更加拖緩公司的運作, 並降低效率。

運氣好才獲得獎勵

如果當事人無法實質掌控工作的成果好壞,卻因為評量而獲得獎勵,這就是運氣好。這也意味著員工不管是獲得獎賞或是被懲罰,跟他們自身的努力與否沒有關聯,那些受罰的人當然會覺得受到不公平的對待。

不鼓勵承擔風險

透過績效指標來評量產值還有另外一個更微妙的影響,這壓抑了員工自動自發與承擔風險的意願。舉例來說,那些找出賓拉登所在位置的情資分析師們,為了要找出他的下落努力了好多年的時間。如果在這幾年之間的任一個時間點去評量他們的績效,那麼績效會是零。一個月又一個月過去了,他們的失敗率是百分之百,會一直持續到他們終於找到人為止。從他們上司的角度來看,讓這些分析師花這麼多年的時間執行任務其實有著很大的風險,因為最後可能是徒勞無功。然而,真正偉大的成就通常都得冒著這樣的風險才能達成。這是必須長期投入人力的典型狀況。

不鼓勵創新

員工在受到績效指標評量時,他們的動機就是在評量項目中達標,而指標所評量的都是一些早已建立的目標。這麼做會阻礙創新的動力,因為創新就代表那是尚未被建立的目標,也就是還沒有人嘗試過的事。嘗試新事物就一定會有風險,包括了失敗的可能性。績效指標不鼓勵冒險,反過來它鼓勵的就是停滯不前。

不鼓勵合作與擁有共同目標

以評量績效來獎勵個人削弱了共同目標的意義, 以及能夠提供合作動機與公司效率的社會關係,因為社會關係無法評量。 根據績效評量而給予獎勵,這麼做鼓勵的不是合作,是競爭。如果比起協助及提供建議給他人,個人或小組對指標所製造出的動機更有反應,那麼他們非常可能只想著最大化自己的評量指標,對同事視而不見,甚至可能進行惡意破壞。參與醫療改革的重要人士唐諾.貝維克(Donald Berwick)曾回憶說道:

有位醫院的執行長向我說起他那以營利為導向的管理系統。在這個系統中,中階經理的獎金有多少,就看他工作單位執行預算的表現如何。

我問他,如果有一位中階經理覺得將自己部門的資源轉給其他部門使用,會對醫院整體的運作更有幫助呢?

「噢,」他很誠實地回答我:「那他一定是瘋了。」

工作體驗下降

強迫員工專注在範圍狹隘的工作評量項目中,這會造成工作上的體驗下降。諾貝爾經濟學獎得主費爾普斯(Elmund Phelps)在他的著作《大繁榮》 中說道,資本主義的一個優點是能夠提供「帶給心智刺激的體驗、如何解決新問題的挑戰、嘗試新事物的機會,以及盡情投入未知的歡快」。這些的確都是資本主義帶來的可能,但是那些受績效指標宰制的員工,被迫將精神心力全都集中在強加於自己身上、範圍受限的目標上,而制定這些指標的人,甚至可能完全不了解員工在做的工作。

這些被控制的員工,心智的活躍程度很低,他們既不會選擇要解決哪些問題,也不會想去解決問題,而且投入未知的事物中也不會讓他們感到興奮雀躍,因為未知的事物不在評量範圍內。簡而言之,他們天性中原有的創業要素(這並不只限於企業老闆才有),都因為指標固著而僵化了。

失控的數據:數字管理的誤用與濫用,如何影響我們的生活與工作,甚至引發災難
(本文摘自傑瑞穆勒著《失控的數據:數字管理的誤用與濫用,如何影響我們的生活與工作,甚至引發災難》,遠流出版提供)


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