主管何時該親上火線?

領袖知道未來方向,會指引出道路,並朝著目標有計畫的執行。
──約翰‧麥斯威爾(John C. Maxwell),領導學大師

導者應界定如何執行核心任務及願景。利用每一次公開的機會,對同仁清楚表達組織的使命、願景,以及解決問題的成功實例。每個任務進度也都應清楚報告並記錄之,藉此建立領導文化的典範,成功創造出一種氛圍,建立出同仁的自信心及自豪感。

一旦了解如何改變組織文化,也取得足夠的進展,表示制訂策略計畫的時機已經成熟。策略計畫是組織發展的重要基礎,制訂的策略計畫應該包含價值觀、組織的使命和願景。

策略計畫是一份可衡量、有指標根據的規畫,要詳盡列出為了達成願景的具體策略。一份清晰的策略計畫應該包含:

1. 主題:針對組織的教育、研究、臨床和社區服務等等重要領域的願景。
2. 具體目標:為每個主題制訂具體目標,利用可以衡量的里程碑來確定進展。
3. 可付諸行動的策略:每項目標要有一套可付諸行動的策略支持,而這些策略又需由一套有具體指標根據的戰術支持。
4. 戰術:戰術必須很詳細,因為魔鬼藏在細節裡。建立一個實際可行的任務,而且其預算和預期的成果是明確且需經過嚴格審評。可利用一個顏色標記圖表監測戰術的進展,比方說,以紅色代表「失敗」、黃色代表「未定」、綠色代表「完成」。

領導者不宜親自擔任直接監督者

在策略計畫發展的階段中,透明度是極為重要的,因為它是使人產生信任度最可靠的方法。

當然,好的計畫加上領導者全心投入,它一定會成功,但我要特別提醒的是:領導者事必躬親擔任監督者是不智之舉。

問卷中有位院長對組織的策略計畫就感嘆說:「計畫必須時常更新。而且為了讓計畫更具動力,我一直試圖要為所有的主題與目標建立衡量標準與指標。我眼前要克服的就是課程再造計畫。」有幾位院長也主張,為了推進策略計畫,不斷檢討和調整是相當重要的。這是一個動態的過程,策略計畫可能每天或每週都會發生變化,因此它是每次內閣會議的重要主題。甚至,領導者的任務清單也要納入策略計畫中。

專家領路邱文祥:不親上火線 絕不是規避責任

關於透明度,我舉自己在2010年9月臨危受命擔任臺北副市長解決花博風暴的例子。當時是在臺北花博開幕前的35天。因為議員爆料說花博採購與種植的花和蔬果價格太貴,讓花博在開幕前夕就蒙上了陰霾。我實際到現場查看時,很清楚其實花博已經準備得很好了,只是因為沒有好好展示給市民與媒體看,才引發眾人的疑慮與誤解。於是在擔任副市長的第二天我就邀請媒體到夢想館,當令人驚豔的電子花展示一曝光,整個團隊的壓力已經解除一半。先前市府處理風暴的方式,就是官員親上火線,參加各Call-In節目,為市府辯護,但我完全謝絕這些節目。

對於人家質疑的聲音,我一般不會去解釋太多,因為解釋沒有用,你專心做好事情,人家就會看。遇到危機時,面對它、接受它、處理它,至關重要,這也是我的人生座右銘。況且當下不管作再多的解釋,給外界的感覺就是不客觀。因此當時採取的另一個最好方法,就是集結專家組成花博體檢顧問團,針對外界的質疑,以專業角度檢視、提出建言,透過客觀的第三者來說明真相。透明度是成功扭轉逆勢的關鍵。組織的領導者也一定要關心組織裡面的重要策略計畫,但是因為這類的計畫常常需要更新,發展過程充滿變化,有時為了因應潮流,會有一段不如意的過程。也常常會有危機發生,所以如果領導者親上火線,有一個最大的隱憂就是:遇到小失敗的時候,你的信任度、說服力乃至領導力,馬上會受到影響。

這並不是要規避責任,但是當你越來越不受人信任的時候,如何擔任整個組織的領導者呢?因此好的策略計畫進行時,醫院院長應該指派一位副院長,擔任執行該計畫的主持人。你一定要時時監控,完全了解計畫進行的狀況。最重要的一點,如果計畫最後失敗了,好的領導者一定要讓同仁知道他是能負責任的人,不能把這種責任推給其他的人。

不宜親上火線,並不表示你永遠不需要上火線,只是強調在計畫執行之初,不要將自己暴露在容易受傷而讓計畫失敗的處境下。

《12週完美領導學:35位國際醫界CEO的智慧結晶》圖/好人出版提供

(本文摘自 拉爾夫‧克萊曼、邱文祥著《12週完美領導學:35位國際醫界CEO的智慧結晶》,好人出版提供)


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