雇用正好 而非最好的人

《閃電擴張》如何以閃電戰出奇制勝?

隨著公司日漸成長,汰換重要主管有其必要。多數人的技能與經驗讓他們最適合公司發展的某個特定階段,但不是每個人都能與公司同步成長。

「為美國而教」創辦人寇普(Wendy Kopp)在「規模大師」播客訪談中,告訴我們:「二十多年前剛起步時,我對組織事務可說全然不屑。但大約過了五年之後,我開始發覺我必須做好管理,否則永遠做不了想做的事!」

創投家羅斯曼觀察到:「人的彈性有限,最初的100人裡,只有少數人進階到1萬人的組織。很難預測誰能升得上去,比我聰明的人也不見得都跟上了組織的成長。」

如果人員無法拓展自己的能力,公司也就無法擴張。

在閃電擴張的早期階段,強調速度與適應力,因此雇用聰明的通才變得極為重要,他們可以不確定環境中完成許多不同的事。但公司成長後,必須轉變為雇用專才,他們不是那麼具有隨時補位的彈性,但對組織規模化至關重要的某個領域極為專精。雇用專才還有個好處,就是讓你得以重新部署能幹的通才去解決最急迫的挑戰。

柯勒是領英最早雇用的員工之一。當時他剛離開麥肯錫,聰明洋溢,想進入新創世界。雇用他時,我明確表示看中他的通才,而他加入公司後就一直在當救火隊,專門解決最迫切問題。

柯勒的第一個任務是帶領徵才工作。他沒學過也沒有相關經驗,但我知道他聰明且衝勁十足,因此仰賴他想出辦法。他在這個職務上表現出色,接著又轉去其他領域滅火。

專才也在領英扮演關鍵角色。領英前人資長瓦朵斯在2013年加入我們。瓦朵斯和柯勒一樣聰明又才華洋溢,但她是在許多大公司擔任過人資的專才。她擁有的專長,不是聰明的通才花幾週就可以「想出辦法」的。

雇用專才是幫助公司規模化的強大工具,但太早找這樣的人進來卻很危險。專才有專精的才能,雖然夠聰明,可以從事專長以外的事,但如果你這樣使用他們,所能創造的價值,遠遠不及他們在專長領域內能創造的價值。

我毫不懷疑瓦朵斯有足夠的聰明才智學會用JavaScript寫程式,但如果要求她從現有職務中撥出時間去上程式設計課,是非常不明智的。

通才就像組織裡的「幹細胞」,能夠隨需要分化成不同種類的細胞。在龐大組織中,你可能需要一小群人可因應需求執行不同功能,不論是探索新產品和技術,或是處理缺乏明確解決方案的問題。

評估可能雇用的人才時要注意:他是否知道自己是專才還是通才,哪個角色表現最出色,又偏好哪個角色。

雇用正好的人,並讓員工得以釐清什麼最適合他們的才能與喜好,想辦的事才能辦到。

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