雇用正好 而非最好的人

〈工商書房×樂天Kobo年度好書嚴選〉閃電擴張

隨著公司日漸成長,汰換重要主管有其必要。多數人的技能與經驗讓他們最適合公司發展的某個特定階段,但不是每個人都能與公司同步成長。

「為美國而教」創辦人寇普(Wendy Kopp)在「規模大師」播客訪談中,告訴我們:「二十多年前剛起步時,我對組織事務可說全然不屑。但大約過了五年之後,我開始發覺我必須做好管理,否則永遠做不了想做的事!」

創投家羅斯曼觀察到:「人的彈性有限,最初的100人裡,只有少數人進階到1萬人的組織。很難預測誰能升得上去,比我聰明的人也不見得都跟上了組織的成長。」

如果人員無法拓展自己的能力,公司也就無法擴張。

在閃電擴張的早期階段,強調速度與適應力,因此雇用聰明的通才變得極為重要,他們可以不確定環境中完成許多不同的事。但公司成長後,必須轉變為雇用專才,他們不是那麼具有隨時補位的彈性,但對組織規模化至關重要的某個領域極為專精。雇用專才還有個好處,就是讓你得以重新部署能幹的通才去解決最急迫的挑戰。

柯勒是領英最早雇用的員工之一。當時他剛離開麥肯錫,聰明洋溢,想進入新創世界。雇用他時,我明確表示看中他的通才,而他加入公司後就一直在當救火隊,專門解決最迫切問題。

柯勒的第一個任務是帶領徵才工作。他沒學過也沒有相關經驗,但我知道他聰明且衝勁十足,因此仰賴他想出辦法。他在這個職務上表現出色,接著又轉去其他領域滅火。

專才也在領英扮演關鍵角色。領英前人資長瓦朵斯在2013年加入我們。瓦朵斯和柯勒一樣聰明又才華洋溢,但她是在許多大公司擔任過人資的專才。她擁有的專長,不是聰明的通才花幾週就可以「想出辦法」的。

雇用專才是幫助公司規模化的強大工具,但太早找這樣的人進來卻很危險。專才有專精的才能,雖然夠聰明,可以從事專長以外的事,但如果你這樣使用他們,所能創造的價值,遠遠不及他們在專長領域內能創造的價值。

我毫不懷疑瓦朵斯有足夠的聰明才智學會用JavaScript寫程式,但如果要求她從現有職務中撥出時間去上程式設計課,是非常不明智的。

通才就像組織裡的「幹細胞」,能夠隨需要分化成不同種類的細胞。在龐大組織中,你可能需要一小群人可因應需求執行不同功能,不論是探索新產品和技術,或是處理缺乏明確解決方案的問題。

評估可能雇用的人才時要注意:他是否知道自己是專才還是通才,哪個角色表現最出色,又偏好哪個角色。

雇用正好的人,並讓員工得以釐清什麼最適合他們的才能與喜好,想辦的事才能辦到。

任由火燒起來,做最重要的事

思前想後,總覺得不是最佳時機?我經常告訴創業家,創立一家公司就像跳下懸崖,然後在下墜的途中組裝飛機。任何新創公司的預設結果都是死亡,你必須快速而果決的行動,避免這個預設結果發生。

你需要注意的問題,永遠超過你的資源所能處理。身邊到處都有地方起火,而你沒有時間一一撲滅。

生存下來的一個方法,是決定讓有些火燃燒,好讓你專心對付如果任它恣意燃燒真的會毀了你的火。創投家安薩內利說:「你對什麼事說『不』,比你對什麼事說『好』更重要。」

當然,你要有本領判斷該讓哪些火繼續燒。

首要考量是急迫性:哪一場火會最快損害或毀滅你?對一家新創公司而言,扼殺成長能力的火幾乎和可能讓你明天就倒閉的火一樣致命。通常你的第一步是決定這個問題能否先不處理,之後再來解決。

托巴科瓦拉加入SurveyMonkey後,第一個考慮滅的火就是網站設計很醜又過時,老實說滿丟臉的。但用戶互動率很高,顧客也很滿意。他於是決定優先對付其他比較緊急的火。

第二個考量因素是效能:哪些火是你現在就有能力撲滅,哪些又是以後比較容易撲滅的?如果火勢緊急,但你現在無法有效的對抗,那也許只能忽略它,期待外部情況會讓它熄滅。如果火勢現在不那麼緊急,但任其延燒會造成更加嚴重的危害,那就該考慮防患於未然,省得將來痛苦。

最後要考慮的因素是相依性:撲滅火勢A會使得撲滅火勢B和C比較容易嗎?這些連帶效應有時非常重要,因為在任何時候燃燒中的火永遠多於你能救的火。

對絕大多數消費型網路新創公司而言,最重要的一把火就是產品分銷。如果分銷管道付之一炬,你的公司就注定失敗。如果你能控制住這把火,就會讓撲滅其他火變得簡單許多。

此外,獲取用戶回饋讓你知道如何改善產品。用戶愈多也讓創造收入變得簡單很多。能夠創造收入,就比較有能力負擔營運規模化所需的基礎設施與人才。

領英以病毒式傳播和獲取可觀的用戶基礎解決了分銷問題,但之後就有人一再提起營收模式的那場火。我知道我們應該忽略那場火,因為缺少營收不會是直接死因。如果找不到獲取關鍵多數的分銷方式,並打造出夠有吸引力的產品,讓這些人成為這項服務的固定用戶,那是否有營收模式就無關緊要了。

我們多數人都願意救火,但只有一小群人明知有一團熊熊烈焰可能很快會截斷所有逃生路線,仍能不因此分心,專注於撲滅一場情勢更緊迫的火。

如果你的夥伴沒辦法放任一些火燒下去,他們會把所有時間都花在滅火,沒有任何餘暇去思考能推進業務的突破性商機了。

不只是快速變大,贏得頭獎才能生存

一家新創公司一旦成長到擁有一項必勝產品、有明確且規模夠大的市場,以及健全的分銷通路之後,就有機會成為規模化公司去改變世界,影響數百萬甚至數十億人的生活。

企業從新創到規模化,最直接的快速道路,就是透過閃電擴張所產生的超高速成長。以企業軟體公司Slack為例,當它的團隊通訊App,在以軟體開發團隊為對象的初始市場中迅速被採用後,就達到了這個關鍵階段。

從Slack創立到初次推出產品,中間相隔近五年。不過,產品一旦推出,透過Slack用戶一次可加入多名同事,快速驅動用戶成長。新用戶透過簡單的網路應用程式,或在iTunes或Google Play下載的手機App快速加入,順暢無礙的過程也推升用戶成長。進入這個階段後,Slack開始快速擴大規模,以迅雷不及掩耳的速度擴增人員、資本與用戶數。

Slack成立的第一個五年共募得1,700萬美元;產品推出後的八個月內,又募得1.63億美元,到2017年底總計募集了8億美元的資金。

不論是全球大企業,還是某個車庫裡崛起的新創公司,任何人都想要像Airbnb、微信和Slack一樣成功。但真的能做到像切斯基和馬化騰那種程度的,卻是鳳毛麟角。那些從市場上消失的公司和成長為全球巨頭的公司,真正的差異是什麼?

世界不斷在變,一家公司究竟會被顛覆後消失無蹤,或是擴張成為打造未來的市場龍頭,閃電擴張是關鍵。

我們會分析造成差異的原由,並提供不同階段閃電擴張的策略,這一套技巧將讓新創公司或有根基的公司都能在極短時間內成為領域第一,甚至是世界領先的事業。

二十多年來,網路已徹底重塑我們的生活與商業世界。1995年8月,網景(Netscape)首次公開發行股票大獲成功,揭開了網路泡沫的開端,我們也正式進入網絡化時代。

當時網路泡沫愈吹愈大,大眾關注焦點都放在不斷飆升的股市,但如今看來,真正重要的改變其實是網路讓世界各地的人、資訊與資源緊密連結。過去如蒸汽、電力和無線電發起的革命,也曾改變世界,但網路的影響卻極為獨特且無遠弗屆,因為它讓一切都加快許多。

今天每個人都可即時和另一人連結,雲端運算、智慧手機和社群媒體讓世界變快了,也讓閃電擴張變得可能,力量也更加強大。網路速度引發的種種效應,改變了企業與組織的成長方式,例如利用可大幅規模化的分銷通路,以過去想像不到的方式打進全球市場。

但對企業而言最重要的影響,或許還是所謂的網絡效應愈來愈重要。網絡效應是指當一個產品或服務的使用者愈多,就會進一步提高此產品或服務對其他使用者的價值,例如Airbnb每多一名房東,這個服務對其他Airbnb房客就更有價值;微信每多一名用戶,這個平台對其他微信用戶就更有價值。網絡效應會產生正向回饋循環,讓受益於這些效應的第一個產品或服務,建立起堅不可摧的競爭優勢。以eBay來說,它成立於1995年,但網絡效應讓它在二十年後依然是P2P商務領域的要角。Airbnb目前已在全球65,000座城市提供超過300萬個房源;試想新進業者要提供可堪比擬的房源選擇與價格,會有多困難。

在電影《大亨遊戲》中,有一段經典台詞,鮑德溫(AlecBaldwin)飾演的布雷克對一群推銷員說:

你們也知道,頭獎是一輛凱迪拉克Eldorado車款。有人想
看第二名的獎品嗎?第二名獎品是一套牛排刀。至於第三名的
獎品,是請你走人。這樣懂我的意思了嗎?

第一波消費者社交網絡的頭獎是由臉書奪得;貳獎則頒給MySpace;參獎給了Friendster。還有誰記得Friendster嗎?要在網絡化時代生存,你必須贏得頭獎。

網絡化時代的競爭無比激烈,但這個時代的企業可以比過去任何時候都更容易快速成長。一旦贏得頭獎就可獲得難以想像的回報。我們將企業可以用來達到這個目標的策略與思維,稱為閃電擴張。

閃電擴張是一種策略和一套技巧,幫助企業驅動和管理在不確定環境下優先考慮速度而非效率的高速成長。換句話說,這是個加速器,讓你的企業飛快成長,徹底擊潰對手。閃電擴張的超高速成長,不僅是「快速變大」這麼直截了當的策略,還包含許多和傳統商業思維完全不同的做事方法,而且是有目標且刻意這麼做的。在網絡化時代,閃電擴張不僅是競爭策略,也是生存策略。你必須做個艱難抉擇:

  • 承擔因展開閃電擴張帶來的額外風險與不安定感。
  • 或接受對手比你早閃電擴張,讓你陷入更大風險。

一些企業以新科技與新商業模式做後盾,展開閃電擴張,成功顛覆了所屬產業,例如音樂、電玩、電話通訊產業等等。以蘋果來說,它推出了iPod、iTunes、iPhone、iPad,光是這家公司就顛覆了好幾個產業。這些創新改變了我們日常生活的每個面向,從我們的工作、使用的產品,到與彼此連結的方式。

顛覆本身無關好壞,但永遠涉及改變。過去10美元的產品,現在可用1美元的產品來取代,而且品質相當甚至更好,這個改變看起來對既定業者是個災難,但對社會整體而言,代表生產力提高。買家得到了想要的產品,現在還多了9美元可投資在其他東西。以網飛(Netflix)為例,它對廣播與有線電視網而言是壞消息,但對電影與電視節目的粉絲們和創作者而言,卻是天大的好消息。誠然,顛覆不只產生了贏家,也產生輸家,但整體而言,卻帶來成長與機會。

對顛覆的好處大加讚揚的人,往往很巧的也是贏家。但當顛覆產生的好處與新機會讓大眾受惠時,對社會整體是好的。所幸,多數的顛覆都屬於這個類型。

2004年,耶魯大學經濟學者諾德豪斯(William Nordhaus)發表論文〈美國經濟中的熊彼得式利潤:理論與實證〉,檢視了1948至2001年的美國經濟。他指出,「公司從創新活動所產生的利潤,只有2.2%由顛覆者獲得。科技進步帶來的絕大多數利益由消費者受惠,不是由生產者獨得。」

在領先企業工作的人都是怎麼思考的?

那些失敗或已消失的企業內部又是怎麼做錯判斷的?

有許多新創公司和老牌公司都曾嘗試建立偉大的網路事業,但絕大多數都以失敗收場。在網路泡沫破滅後,還能快速成長並發展成為今日領先企業的,是以全新商業模式為核心的公司。

谷歌之所以是谷歌,而雅虎卻已併入美國線上(屬於Verizon),原因之一就是谷歌將主力放在AdWords(擁有強大網路效應的廣告市集),而雅虎則企圖成為一家媒體公司(以規模經濟為基礎的傳統模式)。

一開始谷歌的市場規模被嚴重低估。谷歌剛出現時,許多人認為它只是「又一個搜尋引擎」,而這個市場已由雅虎等公司主導。谷歌只是個小咖。但後來發展卻出乎意料。

雅虎有十年的時間,都以成為領先的線上媒體公司為核心策略,在2005年之前營收都是蓬勃成長,但就在這一年開始停止成長,到了2007年反轉下跌,甚至早於全球經濟衰退來襲。

谷歌的營收在2005年超越雅虎,之後兩家公司走向截然不同的命運。若市場已經沒有增長空間,一切的速度與動能都會在你一頭撞上市場天花板時轟然而止。

藉助創新商業模式的力量,谷歌審時度勢,併購關鍵公司並加以變現,如Android、谷歌地圖與YouTube等,逐步擴大了市場。

再來看一個例子。如今,主宰線上零售業的,不是老牌公司沃爾瑪,而是亞馬遜。亞馬遜實質上發明了電子商務。

亞馬遜很早就充分掌握到網路做為分銷平台的可能,它創立了第一個成功的聯盟行銷計畫「亞馬遜賣家聯盟」。貝佐斯曾說,透過亞馬遜購買的商品,有將近50%是來自第三方賣家。亞馬遜的資本不會因為市集存貨綁住(那是第三方賣家的資本),它的毛利可能較接近eBay的高毛利,而不是沃爾瑪的低毛利。

基準資本的柯勒(Matt Cohler)指出:「亞馬遜的傳統零售業務(向供應商進貨,再賣給顧客)或許只是為了招攬顧客的虧本行銷策略,實質上卻為自己築起了資本密集的護城河。」

同樣的故事,在一波波科技浪潮中一再重演。新科技能夠對未來產生巨大影響,單有技術創新根本不足以成事。

要做生意,從一開始就要設計一個能把事做成的商業模式。此外,一般人都忽略了高毛利的重要,要賣掉低利潤產品,不見得比賣掉高利潤產品容易。因此,你設計的商業模式最好能賺到高毛利。

如何以閃電戰出奇制勝?

「閃電擴張」(blitzscaling)這個詞讓人想起二戰期間的閃電戰(blitzkrieg),blitz意指突如其來的大舉出擊,這是德國將領古德林(Heinz Guderian)為納粹德國初期的軍事行動所設計的戰術。諷刺的是,古德林深受英國軍事思想家李德哈特(Basil Liddell Hart)與富勒(J. F. C. Fuller)的影響,而「閃電戰」一詞其實是由英國媒體報導而聞名於世,並未被德國軍隊正式採用。

通常作戰部隊不能離補給線太遠,以便建立安全供給與撤退路線,但這限制了推進速度。在古德林帶領的軍事行動中,他們揚棄這種傳統做法,一旦決定進攻,就全面投入進攻策略,押上全部籌碼,快速突擊,以達到出奇制勝的目的。閃電戰部隊以速度優勢壓制住對手,在敵方還沒有做好準備時就取得勝利,結束戰役。

德國軍隊早期的勝利讓所有參戰方都領略了閃電戰的破壞力。美國巴頓將軍後來善加發揮他學到的教訓,率領美國陸軍第三軍團從諾曼第海灘一路推進到柏林。自那時以來,blitz被用來描述許多事物,不管是美式足球的打法,還是大企業推出新產品的方式。美式足球中的閃電防守戰術,是將所有可用的防守球員都派去擒抱四分衛的冒險做法,而閃電行銷則是強檔新片上映時伴隨的電視、平面與網路廣告,正如這兩種做法,閃電擴張也追求以壓倒性的速度征服市場。

我們一方面謹慎對待blitz的負面意涵,特別是在二次大戰中受到閃電戰影響的國家,但我們也相信這個比喻的力量,以及這個字眼在非軍事脈絡下的廣泛使用,使得它成為最適合用來形容本書討論的觀念。

(本文摘自雷德霍夫曼、克里斯葉著《閃電擴張》,天下雜誌出版提供)


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