執行OKR 幫公司度過難關

什麼是OKR?

OKR,即是「目標」(Objective)和「關鍵成果」(Key Results)。
公司、團隊、個人三層級,規劃各自的OKR,來達到最終的OKR。

KPI與OKR有什麼不同?

KPI(關鍵績效指標)以命令的方式分配績效,專注結果,強調數字與效率;OKR則是制定執行目標,不以獎懲評鑑為核心,強調團隊自主性以達成關鍵成果。

在開始實踐OKR 後,必須回答的第一個問題是:「為何要應用 OKR ?為何是現在?」如果你的答案無法讓團隊滿意,他們就不太可能把眼前堆積如山的優先事項推到一旁,也不可能付出必需的投入度去成功實踐OKR(或任何類型的變革)。想想看,大多數企業─ 甚至規模不大的公司─都採行過多的計畫,這種現象自然不意外。

陣子,我們跟某間國際公司的子公司合作,合作第一天對OKR 要從何處融入該公司擁擠不堪的績效管理流程,顯然有點困惑。我們詢問該公司還採用了哪些其他原則,答案有目標計畫、個人績效計畫、領導力培育、平衡計分卡等原則。會議室裡的員工都想知道,OKR 會不會只是讓情況變得更複雜,無法創造真正的價值,從而不能脫穎而出。

這個故事揭露了重要任務:在開始應用OKR 以前,要先盤點目前使用哪些系統來管理績效,嚴格檢視OKR 可融入之處。理想狀況下,你只需要一個系統,一個正確的版本。系統一多,事情只會變得更加複雜、更混亂。

你絕對不該在宣布實踐OKR 的員工會議上,說出以下幾個「為何要採用 OKR ?」的可能答案:「我們要從優秀邁向卓越!」「我們想要達到頂尖績效。」「因為谷歌做了。」頭兩個答案只不過是空洞的陳腔濫調,在員工眼裡很可能毫無意義,會說出這兩種答案的個人或團隊本身或許甚至沒有共鳴。

這類話語含糊不清,有很大的詮釋空間,但你說出實踐OKR 的理由時,應該要能表達出具體的根本理因。

最後一個答案─「因為谷歌做了。」─ 或許是最有害的答案。你考慮採用OKR 很可能是因為你聽過或讀過谷歌、領英、Zynga 或其他一流使用者的成就。然而,你不是谷歌,也不是前述提及的公司。前述公司落實OKR 做法,從中獲益,而你也希望效法他們後能獲得一些益處,這種想法合情合理,但你還是務必具體表明你獨有的動機。

OKR 應該要能解決你面臨的具體商業問題。要解決商業問題,其中一種做法是利用OKR 計畫,藉此至少在一定程度上增進員工對公司整體目標與策略的認識。大部分員工說不出自家公司最重要的目標,前文已對這個現實表達了惋惜。下面再提出一例證明這個現實。根據某項研究調查,主管視為成功關鍵環節的前三大目標,有15%的員工連一個都答不出來。其餘85%說出他們心目中的主要目標,卻往往跟高階主管想的相去甚遠。

該項研究認為,離公司高層愈遠,對公司的抱負就愈不清楚、愈不認識。2 有鑑於員工的目標認知度很低,就算有些員工知道公司主要目標,達成目標的投入度自然也不高。約半數受訪者表示,他們對目標懷有熱忱,這也意謂著將近半數員工日常工作時沒什麼動力或不太投入。如第1 章所述,OKR 要人著眼於真正重要的事項,因此對於克服缺乏目標認知度很有幫助。

然而,在此時此刻,OKR 為何是貴單位的正解呢?總歸來說,唯有你自己能判定確切的理由。請你花時間詳細思考這個問題,構思出整體團隊─ 從「長」字輩高階主管到一般員工─ 都會產生共鳴的答案。

在此還要進一步提出建議,請站在你目前身處公司軌道上的位置,以更宏觀的敘事角度來包裝你的根本理由。新手的你,想獲得市場占有率卻又不得要領嗎?老手的你,承受不了競爭對手的創新商業模式嗎?請清楚地概要說明你面臨的難關、你為因應難關所制定的策略、以及如何應用OKR 幫你度過難關。成長與變革應當視為必做的要務,不該視為一種選擇。

高階主管是實踐的關鍵

我倆都會在業界會議上演說,除了把OKR 知識與策略分享給聽眾外,也很喜歡聆聽其他簡報者的看法,並從對方的獨到經驗中學習。我們特別想知道個別公司訴說的故事,他們簡要說明這一路上的實踐情況和學到的教訓。當然,各家公司踏上的道路略有不同,訴說的故事也呈現出各自旅途的細微差異。然而,無論實踐的是哪種變革計畫,凡是成功實踐的公司都有一項共通點,就是高階主管不吝給予支持,對於變革計畫懷以由衷的熱忱並全力以赴,從而編織出巨大的安全網。

前文列出一堆會爭相奪取注意力的刺激因子,而且背景環境多麼嚴苛,可以想知,要是沒有高階主管的支持,初步計畫就無法貫徹。工作量超載時,我們會尋找線索,以利釐清混亂情況,關注真正重要的事項。其中一項重要線索就是高階主管─ 尤其是「長」字輩的─ 把時間和注意力放在哪個地方。有句老話說:「我老闆對什麼有興趣,那我就對什麼很著迷。」如果資深領導者展現出他們對變革計畫的了解,言行也表示支持,員工肯定會起而仿效。然而,領導者要是對最新的變革計畫明顯不感興趣,怎能期待員工騰出寶貴的注意力來支持計畫呢?

瑞姆.夏藍(Ram Charan)和賴利.包熙迪(Larry Bossidy)在合著的《應變》(Confronting Reality)一書中,即明確舉例闡述高階主管的支持:

初步計畫之所以失敗,往往是因為推出時漫不經心,或超乎組織能力所及。以下情況經常發生:領導者宣布某項大膽的新計畫,說完就撒手不管,工作留給別人去做。上層沒有明確推動,計畫就會偏離正軌,隨波逐流。畢竟初步計畫是追加的工作,而人員手邊的事都已經滿了。老闆不認真看待,少有員工會認真看待。最後,付出的努力陷入泥沼而後消逝……領導者針對公司的變革方法做出大膽的宣言,卻又得不到實質成果。

實質成果來自深思熟慮又努力付出的領導者,這種領導者不但了解初步計畫的細節,還能預知公司會達到怎樣的計畫成果,並確保人員達成計畫,在計畫背後給予支持,把計畫的急切性傳達給大家知道。3

前述引文應該做成警告標籤,貼到貴單位的初步變革計畫相關文件上。唯一缺少的就是這個結尾:「沒有獲得支持,就不要進行。」

如何獲得高階主管的支持?

如果你對OKR 有潛力為貴公司帶來價值一事感到振奮不已,卻沒有決定權,無法許可OKR 的實踐,那麼至少資深領導團隊裡要有一位成員支持你,最好是執行長。我們看到有些公司會運用以下幾項訣竅,推動高階主管支持初步變革計畫:

● 把OKR 跟高階主管有熱忱的事物連結起來:若計畫跟高階主管個人的熱忱與價值觀產生共鳴,其更有可能主動支持並表達支持之意。你的工作就是找出哪項因素能引對方上鉤,並說明OKR 如何從無形的理論化為公司裡的現實。或許,貴公司的執行長堅持上市速度的效用,那麼你可以表明OKR 的步調快,可讓人快速行動、提出意見,並提高彈性與靈活度,從而縮短新產品的開發週期。

● 提供OKR 教育:我們支持任何新計畫前,都必須先感受該計畫具備真實的價值與意義。那樣的意義與價值是因全面了解該主題所造就。資深經理會追隨同一條道路,從知識邁向意義,再邁向價值與投入,因此第一步就是提供OKR 基本教育,也就是提供定義、例子、好處,還有一點最為重要:貴單位現在應採用OKR 的理由。

● 請高階主管共同實踐OKR:變革專家多半主張,人們無法憑想法來改變做法,而事實上憑做法就能改變想法。結論是你積極參與某件事物的創造,那麼你支持它的機率就大多了,因為你實際上落實了那樣的改變。因此,強烈建議你確保資深高階主管加入你的OKR 實踐行列中,而且這件事不要委派給層級較低的團隊。有些公司會努力促進高階主管參與其中,美國最大線上求職網站CareerBuilder 即是一例。

前陣子,CareerBuilder 舉辦了OKR 草擬工作坊,CareerBuilder 資訊長羅傑.弗哲3 天都參加了。他體認到自己的出席舉足輕重,有利IT 人員契合企業走向。資訊長出席,參與工作坊的人員就都明白自己得要認真看待OKR。

執行長實際投入的話,有一項莫大的優點,我們可以從某位客戶近來的投入狀況見識到。這名執行長才剛上任,雖說他接下職位前就做了大量盡職調查*,但實際上開始擔任執行長後,卻不確定前方會有什麼等著他。情況肯定並未相當符合他原先的期望,他向我倆其中一人吐露:「地板比我想的還要不牢固多了。」

他在前兩家公司應用OKR 都大獲成功,因此在第一波的行動中,有一步是在整個公司從上到下制定OKR 計畫。他並未訴諸委派,反倒旁聽公司層級所有工作坊,並從行程表騰出寶貴時間,檢討層級較低的所有目標。他分享了以OKR 為主題的文章,在全員大會談及OKR,甚至還傳達給外部聽眾。不用說,大家都見識到他對實踐OKR 的熱忱,很快就跟在他後頭做。雖然他們才剛熱切投入工作沒多久,但多虧OKR 提出的重點,成果已開始顯現改善跡象。

在何處創立OKR ?

乍看之下,OKR 似乎十分簡單:決定你想做的事,以何種方式得知你已達到目標。然而,OKR 的實際創立與整體實踐,必須對幾項主題深思熟慮才行。我們在檢驗你應用OKR 原則的根本理由時,就已說明過某一項主題。此處要探討另一個初期實踐問題:「你要在何處創立 OKR ?」此處概述你會有的幾個
主要選擇。

只在公司層級創立 OKR

對許多公司而言,這會是最有邏輯的選擇。從最上層開始著手,有幾項固有的優點:可明確傳達公司最關注的重點,代表高階主管團隊展現出投入與責任感,也提供一些方法,有利於日後在公司較低層級研擬OKR。這種做法不但可讓公司「漸進」採用OKR,也讓全體員工有時間理解OKR 概念,見識OKR 如何有助於改善成果。

漸進採用的觀念其實有科學基礎,稱為未來的套牢(futurelock-in)。這個詞彙是由行為科學家陶德. 羅傑斯(ToddRogers)和麥克斯.貝瑟曼(Max Bazerman)所創造,用以描述人們若認為某項變革契合自身的價值觀,並會在將來某一刻實踐的話,往往就會變得更順從變革。4 如果你過去曾經很難推行變革,這種做法就尤其合適,優點在於員工認為這種做法比較不具緊迫性。你最初只在公司層級推出,當你展現初期的好處時,員工會有時間根據概念進行調整。

如果你選擇這種做法,成功的關鍵推手就在於高階主管的支持。要是OKR 一推出就黯淡無光,隨後高階主管又不感興趣,那麼OKR 一開始就注定失敗。必須要有一位(或多位)懷抱熱忱的倡導者為OKR 計畫創造最初的動力,並向整個團隊證明OKR 計畫並非另一個不久就注定消失的「一時流行」。

在公司及事業單位或團隊創立OKR

較有抱負的做法是在公司層級及事業單位或團隊層級推出OKR。所謂事業單位或團隊是指資深高階主管底下的團體,你的用詞可能不一樣。OKR 的實踐不會同步進行,應該是先創立公司層級的整體OKR,等到廣泛傳達出去後,事業單位或團隊再根據整體目標,創立他們自己的OKR。

此法最重要的是要仔細挑選公司層級目標,並讓大家充分理解,畢竟公司層級目標是事業單位OKR 或團隊OKR 的重要參考。再說一次,在破記錄的部門看來,高階主管層級的支持至關重要。此外,做出這個選擇就必須以部署參數的方式,進行一些重大的前置作業。在你許可事業單位或團隊創立OKR前,請務必先概述關鍵準則,例如目標或關鍵成果的數量上限、對詞彙的共識、評分方式等,這些主題會在第3 章討論。

在整個公司創立OKR

最終,這就是你想到達的目的地,也就是公司、事業單位、和個人層級都有OKR,確保公司從上到下契合,如此一來,到達目的地只是遲早的事。這裡同樣也有前面幾段文字列舉的風險,但既然是設法拓展到公司裡更低的層級,風險就更大了。除非你的公司很小,否則並不建議在剛開始落實OKR時,就以此作為第一選擇。雖說如此,但照理不該花好幾年時間才完成。一旦在某個層級證實OKR 概念,就要更加深入並累積動能,直到最後整個公司都採納OKR 為止,直到OKR 成為公司文化的一部分為止。唯有你可以決定合適的實踐步調。

在事業單位或團隊落實前導做法

有些公司在設法降低負面風險時,會選擇在事業單位或部門層級開始落實OKR 計畫。他們會採用前導做法,證實OKR概念可行,展現快速致勝,激發熱忱,以利OKR 大範圍推出。你選擇的事業單位或團隊的領導者必須深入了解OKR 內部運作,並相信OKR 原則能帶來實質業務成果(用以描述「支持」的另一種說法,只是層級較低)。如果前導團體確實快速致勝,抓住其他團體的注意力,使其他團體也熱切仿效前導團體的成就,那這種做法就能帶來好結果。

這個選擇有其危險性,前導團隊選擇的OKR 必須能達成才行。要是前導團隊制定達不到的目標,OKR 一敗塗地的話,無疑會嚇到其他人,怕實施OKR 計畫只會暴露出自身缺點。

在專案上應用OKR

這是另一種「漸進採用OKR」的做法。不先研擬公司層級的OKR,不先在事業單位或團隊層級應用OKR 原則,反倒先把OKR 應用在最大的專案。自問你的目標在專案的意義是什麼,然後確立關鍵成果,以利追蹤專案狀況並評量成功程度。
此法有助推廣OKR 概念,讓大家都能流利運用該詞彙,從而改進你的專案管理準則(但願如此)。

我們認為這是一種選擇,所以不會強烈主張大多數的公司都要採用這種做法。你在哪個專案花費時間金錢,那個專案就必須跟你的整體策略(以及願景、使命)有所連結。前述條件都一一到位後,就更有可能加快執行速度,更快在公司層級應用OKR,最後推行到整個公司。

執行OKR,帶出強團隊
執行OKR,帶出強團隊

(本文摘自保羅尼文、班拉莫著《執行OKR,帶出強團隊:Google、Intel、 Amazon……一流公司激發個人潛能、凝聚團隊向心力、績效屢創新高的首選目標管理法》,采實文化提供)

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