業績達標有錯嗎?奇異衰敗史敲響公司治理警鐘

終於把《Lights Out》看完了。其實這本書全部的核心都是圍繞著一個問題,也是奇異公司高階經理人們辛勤工作一生的縮影,甚麼叫做贏? 甚麼叫做達標?為了達標和贏,背後付出了代價又是甚麼?

成功來自這個問題的假設,失敗也來自於對這個問題的回答。

如果我們的管理學知識都來自西方世界,奇異的興衰絕對是不容錯過的教訓。新時代的經理人千萬要記得時時更新自己的管理知識。奇異的公司史,是本活生生的教科書,反映了企業中種種細微卻影響卓著的面向。

大家時間有限,避免重蹈奇異公司的覆轍,Jeff 商用英文幫大家整理三個開業績檢討會時,真正最該問的三個問題:

第一個問題》業績達標時,你該問「業績怎麼達標的?成本是怎麼降低的? 」

當大老闆們坐在長長的檜木會議桌上,聽著下屬用簡報業績數字的時候,怎麼看數字都很還不錯,為什麼? 因為大家都知道你愛看甚麼數字呀。但數字到底怎麼來的,才是關鍵。

《Lights Out》書中的幾乎每一個篇章,都會出現奇異公司在不同時期由不同部門所執行的數字美化技巧,這邊列舉幾個:

A) 業績每一季都達標,怎麼弄? 塞貨。把自家的設備從美國出貨給新加坡分公司,列為營收,這樣一來這一季就達標了。
B) 維修合約的收入是固定的,業績怎麼改善 ?很簡單,你把未來維修的成本預估調降就好啦!淨利目標再次達標。
C) 成立一家財務報表獨立的公司,專門負責用高於市價購入公司資產,協助母公司在營運淡季時,透過出售資產產生足夠的淨利。

書中提到,在奇異公司,業績達標的壓力是無處不在的,而未能達標所帶來個人形象的傷害是致命而無可挽回的。對於奇異的員工來說,數字可以調整、達標才是王道。有一段形容是這樣的:

The pressure to perform inside GE is omnipresent, and missed goals can be fatal, a tradition true at all levels of the company. 
Even the head of the division didn’t necessarily know how his underlings to the finish line and it didn’t really matter. Such details are fixable at GE, but missing the financial target for your business causes irreparable damage.

關於達標這件事,我也有個案例要分享,在印度市場當業務的時候,那時印度代理商老闆身邊有個左右手跟了他十年,是個在公司喊水會結凍的頭臉人物,結果後來在公司導入ERP 系統的隔天被開除了。

打聽之下才知道,原來這些年每當眼看業績沒法達標的時候,他老兄就把貨塞到離孟買最遠的加爾各答倉庫,難怪他業績年年達標、年年領紅利,等到ERP 一上線,加爾各答庫存資訊一公開來,十年下來的庫存只能一次打掉,公司差點失了元氣,這位老兄自知無臉面對同事與老闆,選擇在系統上線的那天離職了。

第二個問題》業績沒有達標時,你該問 「你遇到甚麼問題?」

奇異的公司文化是這樣,業績沒有達標的時候,他們不太會問你為什麼,他們只會過來摟著你的肩膀說: 「 我相信你可以解決這個問題,如果你解決不了,會有別人來解決。」

使命必達的另外一面就是不計代價。當公司的文化是不計一切達標的時候,回報問題的人,很容易就變成一個問題人物,這讓屬下在決定是否據實以告的時候,更傾向選擇掩蓋事實,自己私底下想辦法解決。

裡面有一段很精彩,傑克威爾許後來的繼任者Jeff Immelt 剛上任擔任奇異塑膠部門主管的時候,業績低於預期,背後原因是前任主管一路都靠增加庫存來提高業績數字,若是正常經營的話,根本不可能達到那個數字。

這個時候Jeff 在電梯遇到威爾許,從他們之間的對話,你就可以感覺到他們的對話不是圍繞著事實、發覺問題並改善,而是圍繞著業績與承諾。

Jack 對Jeff 說:

“ Jeff, I’m your biggest fan, but you just had the worst year in the company, just the worst year. I love you, and I know you can do better. But I’m going to take you out if you can’t get it fixed. ”

但是Jeff 的回答更絕,他說了Jack最想聽的答案:

“ If the results aren’t where they should be, you won’t have to fire me, because I’m going to leave on my own. ”

就這樣,他們錯過了一個發現問題、矯正錯誤的機會,或許是因為Jeff 知道,就算他說出真正的問題,也不會得到Jack 的認同,這一個經驗,也造就了Jeff 在任時期的更大的問題。

第三個問題》 你們公司或是你的部門,是怎麼決定繼任人選的?

像奇異這樣的大公司,繼任人選的選擇必須經過一套相當嚴謹過程。即使花了十年的淘汰與選擇,最後仍然是一場災難,為什麼?

撇開專業的篩選系統之外,任何升遷任用最後拍板的就是老闆,尤其特別仰賴老闆的直覺。 身為CEO 的你,是不是常常認真的在想哪一種「人格特質」更適合帶領這間公司走向下一個三十年?

其實這樣的思維很可能又落入一個陷阱,因為你看到的一切其實也都是一種表演。關鍵字Theatrical 這個字,反覆的在這本書中出現,字典上解釋 “theatrical” 很有意思。節錄在這邊:behaving in an extreme way that is intended to attractattention, rather than being sincere,內文中有一段對於繼任者Jeff Immelt 的描述:

Immelt was enthusiastic and theatrical.

Colleague marveled at his backslapping charm, all football metaphors, and eager smiles. He hurled himself with equal abandon into the team-building exercises and the retreats. 

It was at these same events that the company usually scouted for leaders.

結語

財務操作、調整數字,這些都不是奇異獨有的專利,但是高階經理人持續仰賴數字操作來成就績效表現,到了匪夷所思的地步,就算是奇異的特色了。

到了傑克威爾許經營的後期,奇異開始大張旗鼓的擴張奇異資本的規模,此時公司想達成每一季達成財務目標已經不再是挑戰,因為缺多少淨利就買多少淨利,到這邊就很難回頭了。

 20 年的光陰,「調整數字,成就績效 」的企業文化,讓奇異從美國傳奇走到重整邊緣,市值從高點的五千億美金(500 billion) 變成五百億美金(50 billion) ,數字財報這裡調一點、那裏調一點,終究會釀成一個誰都不願揭開的黑洞,真的要深深警惕。

小小細微的差異,累積起來對公司命運卻能產生非常重大的影響。回到第一章,Jeff Immelt 繼任者John Flannery 剛上任時所說的brutally honest 或許是個解方吧。

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Jeff 商務英語

Jeff Bsiness English

J 觀點商業英文筆記(Jeff Business English)創辦人,現為知名付費訂閱平台Pressplay駐站名師,商業英語類第一名。

曾任職於財星全球五百大科技公司,擔任海外市場開發經理。長達15年新事業開發與科技行銷經驗,深度經營美國、印度、俄羅斯以及中東市場客戶,曾獲得年度「市場開發最佳貢獻獎」,每年主導及參與的營收超過台幣百億元。

網址:pressplay.cc/jeff

寫信給Jeff :  formosajeff@gmail.com


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