讓訂閱制更長久的超級會員經濟

以會員經濟指稱組織利用訂閱制挖掘長期正式關係價值的一股狂潮,這意謂著從所有權制走向取用權制,從單次付費走向多次重複付費,從匿名交易走向已知關係,從單向或甚至雙向溝通走向齊聚於組織羽翼下的完整社群。

許多這類新的會員經濟組織,會採取訂閱計費制、常客優惠俱樂部和行動APP之類的戰術,不過都表現出一個共通特徵,就是和服務對象建立永久交易。組織把顧客視為一員,而顧客則信任該組織會持續改進產品與服務,履行永誌不渝的承諾,結果是顧客不必考慮其他選項,就能滿足目標。

企業現在想要永久交易,積極尋找可預期的經常性收入,而這種收入往往來自訂閱制。根據顧問公司西門羅(West Monroe Partners)於二○一八年七月的一份報告指出,普通美國人每個月花費兩百三十七美元,使用諸如串流影音、報紙、軟體和食材配送等訂閱服務,這是全世界都具備的典型現象,亞洲與歐洲的訂閱支出更有領先性成長。哈里斯民調(Harris Poll)和提供訂閱式服務的平台業者祖睿(Zuora)在二○一八年十一月進行一份民調,詢問消費者覺得在兩年內會不會使用更多訂閱服務,受訪的中國人裡有五三%給予肯定答覆,西班牙人是四二%,義大利人則是四○%。

訂閱制不是通往會員經濟的唯一途徑。有些組織會提供免費會員或尊榮會員讓人取用大量服務,或是以集點制追蹤並獎勵互動。不管採用什麼戰術,會員經濟組織的共同點是,都認為自己將和同一批顧客有長久往來。維護顧客福祉與長期關係的健全是這些組織的最高宗旨,因為若想長長久久,就要讓自己值得信賴,你必須信守承諾。

在會員經濟裡蓬勃發展的組織,大多採取訂閱計費制,不過並非全部如此。這些組織還有其他共通特徵,像是強健而明確的入會流程、對互動性與顧客終身價值的重視程度不亞於獲取新客戶的衡量指標,以及能讓顧客直接連結組織和其他會員的數位元素。你和服務對象形成永久交易,一起步向為雙方創造價值之路。雖然這是可獲利的模式,但不只是賺錢,你必須深深關心顧客,你的產品要能為最佳顧客帶來最佳結果,進而贏得他們永誌不渝的信任。本書則是作者分享正在協助客戶做的事,以便你也能用來改造自己的組織。

追求永久之必要

我剛剛訂購了一支新的電動牙刷。
我們凱爾曼家的人超會長牙菌斑,所以我一般來說會挑最貴的那款電動牙刷,什麼附加功能都有,看到歐樂B(Oral-B)Pro 6000電動牙刷有藍牙,而且是「智慧型」,我就上鉤了。這款電動牙刷除了每三十秒會發出嗡嗡聲,提醒我往口腔的下一個刷牙部位移動外,還搭配手機APP,可以追蹤刷牙的位置、次數和力道。APP裡有滿足各種目標的方案可以選擇,像是美白或牙齦健康,還有一個我沒搞懂的相機功能,不過我猜想它可以和歐樂B的「專家」溝通,針對我的表現、哪時需要換新刷頭,以及有幫助的商品(牙線、漱口水、牙膏、特殊刷頭等,不勝枚舉),提供回饋意見。

我每次去看牙醫都可以拿到一支免費牙刷,但並不以此滿足,反倒花費一百美元購買電動牙刷。我正在把刷牙的頻率、多久更換一次刷頭、哪些「刷牙功課」的苦惱資訊寄給歐樂B,允許對方發送電子郵寄給我,也能經由正在使用的APP直接和我溝通,理想上是一天兩次。

歐樂B和我之間現在有了直達線,不用再透過亞馬遜(Amazon)或CVS連鎖藥局這類零售商,我正考慮跳過中間商,直接向歐樂B訂購所有口腔保健產品。這麼多年來,我一直希望有人能對維護自己的牙齒和牙齦健康許下「永久承諾」。由於歐樂B能滿足這個想望,所以我成為歐樂B家族的會員,而歐樂B也成為會員經濟(Membership Economy)的一環。

我以會員經濟指稱組織利用訂閱制挖掘長期正式關係價值的一股狂潮,這意謂著從所有權制走向取用權制,從單次付費走向多次重複付費,從匿名交易走向已知關係,從單向或甚至雙向溝通走向齊聚於組織羽翼下的完整社群。

許多這類新的會員經濟組織,會採取訂閱計費制、常客優惠俱樂部和行動APP之類的戰術,不過都表現出一個共通特徵,就是和服務對象建立永久交易。組織把顧客視為一員,而顧客則信任該組織會持續改進產品與服務,履行永誌不渝的承諾,結果是顧客不必考慮其他選項,就能滿足目標。

身為消費者的你,在私人生活中可能因為使用Office 365或加入一元刮鬍刀俱樂部(Dollar Shave Club),而與微軟(Microsoft)或聯合利華(Unilever)有了永久交易;又或許你進行永久交易的對象是像大衛.藍西(Dave Ramsey)這樣受信賴的領域專家、AARP樂齡會之類的非營利組織或一家大型教會。永久交易是對價值許下永久承諾的自然結果,不管什麼組織幾乎都能藉此邁入會員經濟。從消費者或參與者的角度來看,就能知道這種關係帶給人們的感受,你要如何為自己的組織重建這樣的體驗呢?

《引爆會員經濟》(The Membership Economy)裡,解釋為何組織正在走向這種新模式,想要呈現甚至證明有一股巨大的轉型浪潮正在發生。人們起初對訂閱計費制、以顧客為中心及社群擁有無限寬廣的應用性,抱持懷疑態度。當時高階主管和企業家總是說:「凱爾曼,妳在做的東西很有趣,不過跟我們的關係不大。」他們會緊抱著單一業別,看不到可仿效之處:「我們不是Netflix」、「我們是一家協會,不是科技新創公司」,或「可是我們的產業(健康照護/金融服務/有線電視/非營利組織)不一樣」。

昨是今非,企業現在想要永久交易,積極尋找可預期的經常性收入,而這種收入往往來自訂閱制。根據顧問公司西門羅(West Monroe Partners)於二○一八年七月的一份報告指出,普通美國人每個月花費兩百三十七美元,使用諸如串流影音、報紙、軟體和食材配送等訂閱服務,這是全世界都具備的典型現象,亞洲與歐洲的訂閱支出更有領先性成長。哈里斯民調(Harris Poll)和提供訂閱式服務的平台業者祖睿(Zuora)在二○一八年十一月進行一份民調,詢問消費者覺得在兩年內會不會使用更多訂閱服務,受訪的中國人裡有五三%給予肯定答覆,西班牙人是四二%,義大利人則是四○%。

 

• 書名:讓訂閱制更長久的超級會員經濟
• 作者:蘿比.凱爾曼‧巴克斯特
• 出版:商周出版
• 上市日期:2020/09/05