「先射子彈,再射砲彈」 比爾蓋茲的避險措施

「先射子彈,再射砲彈」的做法比起大躍進式的創新或預測未來的天分,都更能充分說明十倍勝公司成功的原因。

們展開這項研究計畫時,很好奇十倍勝公司是否特別擅長預測未來,才有辦法總是走在時代尖端,成為大贏家。但我們無法證實這個假設。即使偉大的軟體天才蓋茲都沒有特殊的預測能力。他並非從一開始就計畫周詳,讓微軟率先為IBM個人電腦設計作業系統並推出上市;當IBM突然詢問微軟能否提供作業系統時,蓋茲正專注於研究電腦語言;蓋茲也沒有領導微軟成為網路瀏覽器的開路先鋒。

一九八七年,蓋茲面對的難題是:究竟要押寶在 DOS/Windows 上,還是OS/2上。一方面,採用MS-DOS的IBM個人電腦已是業界標準,而微軟開發出可以在DOS上執行的Windows軟體,成為早期標準是Windows軟體的一大優勢。

另一方面,IBM致力於建立新的作業系統,並和微軟合作開發後來稱為OS/2的系統。一九八七年四月,IBM大舉推出新電腦,作業系統採用技術更優越的OS/2,連蓋茲都預測,兩年內OS/2將主導市場。

然而就在同一段時期,蓋茲默默發射子彈,繼續開發Windows軟體。萬一OS/2失敗了呢?萬一即使對IBM而言,DOS的勢力已龐大到難以超越?萬一軟體公司未把他們的程式轉換為能在OS/2系統上執行,以至於新電腦沒有太多軟體可以選擇呢?萬一?萬一?萬一?蓋茲的建設性偏執發作了,他擔心微軟會暴露在所有這些不確定的風險中,所以儘管連周遭最親近的同事都提出質疑,他仍採取避險措施,保留十來個人力繼續開發Windows軟體……以防萬一。

蓋茲很聰明,他知道自己還沒有聰明到足以預知OS/2系統的命運。

到了一九八八年下半年,OS/2的市占率只有一一%。對IBM而言是壞消息,對微軟卻未必。美國《商業週刊》指出:「從某個角度來看,微軟不可能輸。假如OS/2失敗了,MS-DOS會接手收拾爛攤子。」蓋茲繼續預測(至少在公開場合),OS/2會勝出。但實際證據對Windows愈來愈有利。「有誰料想得到……一九八九年會變成微軟Windows年,而不是OS/2引領風騷的一年?」《PC週刊》寫道。「不過事實似乎就是如此。」

Windows 3上市後,在短短四個月內賣出一百萬套,而OS/2花了三年工夫,只賣出三十萬套。

於是,蓋茲把全部賭注押在Windows軟體上。到了一九九二年,Windows軟體每月銷售量超過一百萬套,蓋茲這時候致力於開發Windows 95軟體。砲彈正中標靶,Windows 95才推出四天,就有一百萬名顧客開始使用,讓微軟成為市場霸主。微軟繼續向前邁進,秉持二十哩行軍的原則,把這項主力產品的潛力發揮得淋漓盡致。

十倍勝領導人不見得特別高瞻遠矚,也並非天賦異稟能預測未來。如果連二十世紀最偉大的商業天才蓋茲,都無法準確預測他的產業未來會發生什麼事,那麼我們沒有理由期望任何人能因為採取了「預測未來,並因應未來而預先占據有利位置」的策略而成功。

當我們發現,要在不確定的環境中蓬勃發展,其實不需要任何特殊的預測未來本事時,我們著實鬆了一口氣。如果你不知道接下來會發生什麼事(事實上也沒人知道),那麼本章為你指出可以持續進步的方法,你無需因為生命中的種種不確定而陷入癱瘓,動彈不得。

當我們在工作上逐步進展,向十倍勝公司學習如何面對種種不確定和變動,我們就可以開始改變自己的做法,甚至用語,不再試圖預測未來或透過分析找到「正確」答案。我們反而開始問正確的問題,例如:

「我們如何透過發射子彈了解情況?」
「就這個問題而言,我們應該如何發射子彈?」
「其他公司發射了哪些子彈?」
「我們從發射這顆子彈學到什麼?」
「我們是否需要發射另外一顆子彈?」
「有沒有充分的實證支持我們發射砲彈?」

如果你事先已經知道發射哪些子彈之後才值得在隨後發射砲彈,那麼豈不是只要發射那些子彈就夠了。問題是,你當然不知道,所以才需要發射子彈,而且你也充分明白,其中有些子彈將打不到任何東西。不過,最後當你已經有充分證據、知道可以發射砲彈時,這時候你就需要有更大的承諾了。假如你只發射子彈,從來不肯大膽下注或努力追求膽大包天的目標,那麼你永遠不可能有偉大的成就。


先射子彈,再射砲彈

  • 「先射子彈,再射砲彈」的做法比起大躍進式的創新或預測未來的天分,都更能充分說明十倍勝公司成功的原因。
  • 所謂「子彈」,就是低成本、低風險、低干擾的測試或實驗。十倍勝公司利用子彈來驗證哪些做法實際行得通,再以實證為依據,集中資源,發射砲彈,獲得龐大回收。
  • 我們研究的十倍勝公司都發射過許多沒打中任何東西的子彈。他們事先無從得知哪個子彈會正中目標或成功。
  • 砲彈有兩種:校準過的砲彈和未校準的砲彈。校準過的砲彈經過實際驗證,因此押下龐大賭注,有可能成功;發射未校準的砲彈則等於沒有任何實證基礎就盲目下注。
  • 未校準的砲彈可能帶來災難。當我們研究的公司在發射未校準的砲彈時,如果不巧碰上破壞性的大事件,往往付出極大代價,暴露在風險中。對照公司比十倍勝公司更可能發射未校準的砲彈。
  • 十倍勝公司偶爾也會犯錯,貿然發射未校準的砲彈,但他們通常很快自我修正。相反的,對照公司比較有可能藉著發射另一顆未經校準的砲彈來彌補錯誤,結果令問題更趨複雜。
  • 經過校準的砲彈卻沒發射,結果通常不太好。重點不在於究竟要選擇子彈還是砲彈,而是必須先射子彈,再射砲彈。
  • 企業在收購時,如果能依循低成本、低風險、低干擾的原則,那麼收購的行動可能是子彈。
  • 最困難的工作是結合創造力和紀律,既不能讓紀律抑制創造力,也不能讓創造力腐蝕紀律。

意外的發現

  • 十倍勝公司不見得比對照公司更能創新。在有些對照組,證據顯示十倍勝公司的創新力還不如對照公司。
  • 我們的結論是,每個環境都有自己的創新門檻,也就是在賽局中競爭必備的最低創新水準。某些產業的創新門檻很低,某些產業的門檻很高。不過一旦超越了創新門檻,創新力高低似乎就沒有那麼重要。
  • 十倍勝公司並不會比對照公司更能預測即將發生的變化。他們不是高瞻遠矚的天才,而是實證主義者。
  • 從英特爾到西南航空,從安進的早期發展到蘋果在賈伯斯領導下的重生,我們發現,結合創造力與紀律,並將之轉化為前後一致、循序漸進的創新能力,要比靠一次重大突破一舉成功的神話,更能說明許多偉大企業的成功故事。

(本文摘自詹姆.柯林斯、莫頓.韓森著《十倍勝,絕不單靠運氣:如何在不確定、動盪不安環境中,依舊表現卓越?》,遠流出版提供)


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