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家業傳承與企業轉型經營

2017/10/26 | 陳厚銘  臺灣大學國際企業系特聘教授、中華談判管理學會理事長

家族企業接班順利的比例向來不高,根據美國家族企業研究機構調查,家族企業第二代順利接班的僅有 30%,到第三代剩下 12%,傳承到第四代只存 3%;而根據美林證券一項研究統計,東亞地區家族企業第二代順利接班的則僅僅有15%,遑論第三、第四代。探究其原因,「兩代間的承諾與誠意」應是家族傳承順利的關鍵因素。

 有次台積電董事長張忠謀出席「上市公司企業倫理領袖論壇」,被問到台積電的接班問題時,曾幽默的說「即使找一個最好、最有經驗的人,也沒有像我好!」接班問題的確讓企業傷透腦筋,上市櫃的大公司尚且如此,何況是中小型的家族企業,胼手胝足創業成功的父執輩總不能完全信任下一代的能力。

 創辦人固然經驗豐富,但接班人一般擁有較高學歷,受過西方管理知識薰陶,普遍較創辦人敢於接受創新及創業的挑戰。如全球醬料王國「李錦記」就是上一代能體認「沒有守業,只有不斷創業」,願意放手下一代開創嶄新的中草藥健康產品產業,至今規模更大過於肇基的醬油產業,成功轉型。

 如此,傳承的兩代間除了需要有承諾外,更需要誠意,也就是上一代要有誠意放手,放手即不再插手干預,下一代要有誠意接手,接手要有心發揚光大。

 在資誠聯合會計師事務所2016 年發布的家族企業研究報告中顯示,台灣家族企業有高達58%預計將經營權和所有權都交給下一代,顯見「子承家業」的觀念仍占多數,然而其中明列接班計畫的只有 9%,其餘多數則處於不明確的傳承現狀,未來接班過程恐怕多少要經歷波折。因此,瀛睿法律事務所簡榮宗律師在中華談判管理學會和家業長青學會、勤業眾信聯合會計師事務所等單位,共同舉辦的一場「家業傳承與企業轉型經營」研討會中,即建議台灣家族企業應盡速建立適當的家族治理機制。

 家族企業治理並沒有固定模式,所涵蓋的範圍及議題非常廣泛,包括家族憲章、家族信託、家族辦公室及相關的接班配套措施等等。各家族企業的狀況不同,須得依照各自的特性,擬訂出最合宜的機制。

 企業創辦人不僅要治理公司,還要有計畫培養企業接班人。企業接班人選並非現任領導人喜歡就可以,須要有戰功,才能服眾,須要通過市場檢驗,才足以肩挑大任。

 家族企業接班人即所謂的富二代,通常在資源優渥環境下成長,無法與創辦人一般在貧瘠中創造資源,無中生有打天下,因此較缺乏創辦人的全面觀以及創業家精神。香港中文大學范博宏教授曾針對 250 家華人企業比較其接班前五年和後三年的公司績效,發現這些家族企業在接班前後約有 60%的價值損失,進一步探討原因,主要是接班人無法承接創辦人的個人無形資產所導致。由此可知,家業傳承計畫不僅要挑對接班人選,更要傳承公司的核心價值與培養未來領導人的格局。

另外,有股權才有君權。家族要留住股權,確保集中度,才能鞏固接班,永續經營。過去傾向以投資公司、財團法人、慈善基金來控股,近年來逐漸以信託、閉鎖型公司方式來持有家族企業股權,並透過契約設計,避免直接將股權分給後代,以防止經營權爭奪與股權被賣掉。

股權分配與管理機制,通常是依家族治理程度的高低而設計。家族治理度低的家族適合直接持股,而家族治理度高的家族適合以信託或慈善基金會的方式管理。王永慶家族就是透過慈善基金會隔離家族與股權,同時將家族及外部經理人納入制度化經營軌道。

誠如逢甲大學佘日新教授所說:「軸心正了,陀螺就不會倒。」早日建立完善的家業傳承機制,明列接班計畫,正是家族治理、企業永續的的王道。