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啟動組織動能以驅動組織績效 變動薪資的策略性角色

2017/12/26 | 管理新知 | 郭信佑

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變動薪資在整體薪酬中扮演重要的策略性地位,是驅動組織、引領團隊與激勵個人的重要獎酬工具。常見的變動薪資如獎金、分紅或各種的股票方案等。

就激勵標的來看可分為公司、團隊及個人三個層次,其希望達成的效益各有不同,其相關性如下說明:

一、公司層次

凝聚全員共識實現公司策略目標
對公司的績效有所貢獻並反映在財務報表及股東權益上
使得公司的價值獲得市場上投資者的認同

二、團隊層次

引導團隊成員為團隊目標努力
可以激勵團隊成員對團隊的績效產生直接的影響,並共同分享成果

三、個人層次
用來獎勵與激勵員工

變動薪資要能驅動其標的並產生激勵的效果,在制度的設計上有幾個要件不可忽略:

●獎酬計畫必須適合組織與工作的特性

●績效的評估過程必須被認為是公平的

●績效結果必須是具體可衡量的

●獎酬計畫必須約定目標達成後在何時能得到獎酬

●對獎酬計畫必須量身訂做及應對達成結果的程度呈現差異化

●員工必須相信他們有能力表現高績效且能達到組織所設定的績效標準

●員工必須相信達到績效標準可以得到應有的獎酬且該獎酬是值得的

唯有在兼顧程序正義與結果公正的情況下,員工才會信任這樣的運作機制,員工才會願意投入組織所設計的制度中,一起為公司的目標努力。

變動薪資雖然有其策略性目的及優點,然在設計與執行過程中仍須留意以避免可能的負面效應,例如以績效為基準的薪資制度是屬於外在獎勵,過分強調有可能會削弱員工個人工作的內在激勵。其次,績效評估若缺乏客觀性,則易流於主觀的評斷, 將失去員工的信任而無法得到員工的支持。最後一點是關於收入保障的問題,若企業的文化中,員工喜歡較高的所得保障或偏好以年資為基礎的薪資制度,以績效基準的酬償制度在推行上可能會遇到阻礙甚至對團隊運作產生干擾。

在實務推動上以下幾個重點須留意:

●長短期的平衡:避免追求短期目標而損及長期目標

●軟與硬的兼顧:完整的獎酬計畫與制度是基本的硬實力,營造對制度信任的文化軟實力是不可缺的

●固與變的比例: 固定薪資與變動薪資的比例需考量職位層級與組織特性

最後提醒一點,當企業對變動薪資有良好立意及完善的制度規劃之時,不要忽略溝通。將以績效為基準的變動薪制精神及其與員工個人利益的關聯做好適切的說明並取得認同,有助於凝聚公司與組織焦點,在獲得管理階層與員工的承諾後,執行過程中才能產生持續發展的動能,引領團隊與個人往所設定的目標前進,變動薪資的策略性角色才有可能實現。

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